Arbeitswelt
Marketingorganisation der Zukunft: Neue Rollenverteilung im Marketing
Bild: Pixabay
10.02.2022 - Mehr Touchpoints, neue Möglichkeiten, andere Anforderungen - die klassische Marketingorganisation stößt an ihre Grenzen. Wer das Marketing noch nicht zukunftsfähig aufgestellt hat, ist dabei oder plant den Umbau. ONEtoONE hat Marketingverantwortliche befragt, wie für sie die Marketingorganisation der Zukunft aussieht.
von Karsten Zunke
Die Notwendigkeit ist größer denn je: Viele Unternehmen sind mittlerweile gezwungen, ihre Strukturen im Marketing zu überdenken, denn neue Kanäle und Werbemöglichkeiten müssen nicht nur gemanagt werden, es braucht dafür in der Regel auch neue Kompetenzen. Doch die Umsetzung ist alles andere als leicht. "Eine Blaupause für eine optimale Marketingorganisation gibt es nicht", sagt Ralf Strauß
, Managing Partner bei der Digitalberatung Marketing Tech Lab
und Präsident des Deutschen Marketing Verbandes.
Man müsse auch in Zukunft jede Organisation unternehmensspezifisch definieren. "Das ist die Kunst, das Schwierige, aber auch das Schöne daran", sagt Strauß.
Bereits bei den strategischen Vorüberlegungen lauern viele Fallstricke. Innerhalb einer Aufbauorganisation das Personal neu zuzuordnen, ist eine weit verbreitete, aber aus Sicht von Strauß keineswegs zielführende Idee. "Statt Stühle zu verschieben, sollte man in Kompetenzclustern denken", sagt Strauß. Welche Kompetenzen sind im eigenen Unternehmen vorhanden, welche werden benötigt?
Dabei ist es unerheblich, an welchen Vorgesetzten oder in welche Abteilung der jeweilige Mitarbeitende berichtet. Damit verbunden ist in der Regel die Frage nach dem Inhousing und Outsorcing. "Auch im Marketing der Zukunft wird es funktionale Ausprägungen geben, aber man wird mehr in Matrix-, crossfunktionalen und agilen Organisationen arbeiten", sagt Strauß.
Neue Kanäle, neue Rollen
Eine wesentliche Triebkraft dieser Veränderungen ist der Wunsch im Marketing, kundenzentrierter zu agieren. Dafür sind Daten, Technik und neue Formen der Zusammenarbeit nötig. So können beispielsweise crossfunktionale Teams schneller und besser Projekte entwickeln, da alle benötigten Kompetenzen in diesen Teams zusammengefasst werden - unabhängig von Funktion und Abteilung. Auch der IT kommt in diesem Zusammenhang eine neue Rolle zu. War sie bisher nur Auftragsausführer, wird sie zunehmend zum Impulsgeber, denn ohne geeignete Tools sind weder eine 360-Grad-Sicht auf die KundInnen noch eine digitale Zusammenarbeit möglich. Gleichzeitig kommen neue Kanäle, Tools und Präsentationsmöglichkeiten hinzu, die es abzudecken gilt. Auch dies hat Auswirkungen auf die Organisation. So ist es für Marken immens wichtig, über alle Kanäle und Touchpoints konsistent aufzutreten - von Search über Social und E-Commerce bis hin zur eigenen Website.
Enge Zusammenarbeit von Sales und Marketing: Das Verstehen ist der erste Schritt.
(Kathleen Jaedtke, Head of Marketing DACH, HubSpot)
Bild: HubSpot
Im FMCG-Sektor gehen Marken daher zunehmend dazu über, neben dem Brandmanager eine weitere Rolle zu etablieren: Den Brand Activation Manager. Dessen Aufgabe ist es, eine Marke über alle Touchpoints hinweg zu aktivieren. Die Touchpoints werden in diesem Fall also nicht von den jeweiligen Kanalexperten gemanagt, sondern übergreifend. Dafür ist ebenfalls eine konsistente Datenlage, eine cross-funktionale Herangehensweise und ein Abschied vom Silodenken nötig.
Kompetenzen sinnvoll ordnen
Bei international aufgestellten Unternehmen steht das Marketing zusätzlich vor der Herausforderung, vor Ort dynamisch zu agieren, ohne jedes Mal den kompletten internationalen "Konzerntanker" in Bewegung zu setzen. Vielmehr muss die Marketing-Organisation global steuerbar sein und gleichzeitig regionale Besonderheiten berücksichtigen, so wie bei Optimizely . Das Softwareunternehmen, das unter anderem eine Digital-Experience-Plattform anbietet, setzt im Marketing auf eine "global to local" Strategie.
Sowohl für Dienstleister als auch für jede einzelne Kampagne ist es essenziell, dass es einen Owner gibt, der mithilfe der Tools den Überblick behält.
(Katrin Menzel, Senior Director Marketing, Optimizely)
Bild: Optimizely
Man arbeitet mit Teams, die globale Kampagnen erstellen und managen. Diese werden dann in Rücksprache mit den lokalen Marketing-Ansprechpartnern für die einzelnen Regionen angepasst und ausgespielt. Zudem gibt es zentrale Teams, die Themen wie Performance-Marketing oder Datenanalyse vorantreiben. Die regionalen Marketing-Manager fungieren dabei als CMO für eine Region. Um bei allen Kampagnen über verschiedene Regionen und Teams hinweg den Überblick zu behalten, selbst wenn einzelne Teilaspekte der Kampagnen selbstständig entwickelt werden, setzt man auf Projektmanagement-Tools. "Sowohl für Dienstleister als auch für jede einzelne Kampagne ist dabei essenziell, dass es einen Owner gibt, der mithilfe der Tools den Überblick behält", erläutert Katrin Menzel
, Senior Director Global Field Marketing bei Optimizely.
Ähnlich ist das Marketing beim französischen Management-Software-Unternehmen Cegid
organisiert, zu dem auch der HRSoftware- Anbieter Talentsoft
gehört. Denise König arbeitet als Field Marketing Manager DACH für Talentsoft direkt in der Region und hat eine dotted line zum Managing Director der Region. Rein funktional ist sie dem französischen Headquarter zugeordnet.
Flexibilität ist im Marketing elementar, das hat uns die Corona- Pandemie nochmals verdeutlicht.
(Denise König , Field Marketing Manager DACH, Talentsoft )
Bild: Talentsoft
In der Kampagnenplanung arbeitet man hier nach dem Forrester B2B-Marketing-Prinzip: Jeder Field-Marketing-Manager ist verantwortlich für seine Region und wird vom Marketing-Team aus Frankreich unterstützt. Unternehmensweite Tools werden zentral aus dem Headquarter gesteuert.
"Mitsprache beziehungsweise Unterstützung geben wir vor allem dabei, lokale Agenturen für spezielle Arbeiten zu beauftragen - zum Beispiel für Content-Recherche, PR, Landingpage- Erstellung oder SEO- und SEA-Optimierung", erläutert König. Die Dienstleister werden dann gemeinsam von ExpertInnen und dem lokalen Fieldmarketing-Manager gesteuert und durch regelmäßige Meetings eingebunden. "Flexibilität ist im Marketing elementar, das hat uns die Corona-Pandemie nochmals verdeutlicht", sagt König. Entscheidet sich ein Unternehmen für eine Agentur-Strategie, muss genau abgewogen werden, welche Kompetenzen im eigenen Haus angesiedelt sein sollen und welche Dienstleistern überlassen werden.
Das Spotify-Modell: Squads, Tribes, Chapter und Guilds
Das Spotify Modell besteht aus: Squads, Tribes, Chaptern und Guilds. Ein Squad ist ? im Sinne eines Mini-Startups ? ein sich selbstorganisierendes Team. Statt eines Team-Leiters wird jedes Squad jeweils einem Product Owner zugeordnet. Die Product Owner der verschiedenen Squads arbeiten zusammen, erstellen Strategie und Roadmap. Eine Gruppe von Squads, die am gleichen Produkt oder der gleichen Dienstleistung arbeitet, wird als Tribe bezeichnet. Einzelne Mitglieder eines Tribes, die jeweils über die gleiche Expertise verfügen, bilden ein Chapter und tauschen sich regelmäßig aus. Darüber hinaus sind noch so genannte Guilds Bestandteil dieser Organisationsform ? Gruppen von Mitarbeitern, die das gleiche Fachwissen und/oder die gleichen Interessen haben. Auch hier kommen Mitarbeiter regelmäßig zusammen, um sich auszutauschen. Als Vorteil dieses Modells gilt, dass einerseits Mitarbeiter mit unterschiedlichem Fachwissen eigenständig ein Produkt entwickeln können und andererseits Mitarbeiter mit dem gleichen Fachwissen oder den gleichen Interessen sich austauschen und Erfahrungen weitergeben.
Bild: Henrik Kniberg & Anders Ivarsson
Neue Channel benötigen Know-how
Insbesondere wenn neue Kanäle oder Touchpoints integriert werden sollen, stellt sich die Frage nach den vorhandenen und gewünschten Kompetenzen im eigenen Haus. In einer besonderen Lage ist hier Solute . Der Dienstleister ist im Grunde selbst ein Marketingunternehmen. Das Unternehmen betreibt unter anderem das Portal billiger.de und bietet diverse Advertising-Lösungen an. E-Commerce und Online-Marketing sind sein tägliches Geschäft, das zahlreiche Kanäle einschließt, die es als Dienstleistung für seine KundInnen bespielt."Als Solute versuchen wir für unsere KundInnen Dienstleister zu sein und über unsere Channels Shops mit neuen KundInnen zu verknüpfen. Als Solute-Marketing wiederum sind wir daran interessiert über die Channels KundInnen für unsere Produkte, also B2B-Kontakte, zu erreichen", erläutert Vera Vujevic, Teamlead Marketing. Daher versucht der Anbieter, neue Channels immer im Austausch mit seinen eigenen ExpertInnen zu erschließen. Das Know-how eignet man sich daher in internen und teamübergreifenden Projektgruppen an, um dann als Marketing- Abteilung die Learnings dazu zu nutzen, die eigene Zielgruppe zu erreichen und die Kanäle für die Marke und deren Produkte nutzen zu können. Vujevic ist es daher wichtig, in ihrem Team zunächst eigenes Know-how aufzubauen. Nur wer einen Kanal selbst verstehe, könne auch Anforderungen für die Aussteuerung und Umsetzung durch extern formulieren, so ihre Einschätzung.
Nur wer einen Kanal selbst versteht, kann auch Anforderungen für die Aussteuerung und Umsetzung durch extern formulieren.
(Vera Vujevic, Teamlead Marketing, Solute)
Bild: Solute
Auf den ersten Blick ist dieser Ansatz vielleicht weniger effizient, da zunächst Ressourcen dafür aufgewendet werden müssen, ein Thema zumindest auf Top-Level-Ebene zu begreifen, aber nach der Erfahrung von Vujevic ist dies nachhaltiger. "Mitarbeitende können nur so bewerten, ob die externe Leistung einer Agentur weiterführend ist und können auch nur so die richtigen Analysen und Fragen stellen."
Schnittstelle zu Sales exakt definieren
Doch Kanäle kommen und gehen. Was heute noch hip und ein Must-have ist, kann schon morgen als Kommunikationskanal verschwunden sein. Schon allein aus diesem Grund sollte das Marketing der Zukunft möglichst flexibel organisiert werden. Doch auch in einer flexiblen Organisation müssen Fixpunkte beachtet werden - und dazu zählen insbesondere die Schnittstellen zum Vertrieb.Jahrzehntelang wurde die Zusammenarbeit von Marketing und Sales beschworen. Für die Marketingorganisation der Zukunft ist sie elementar. Wie man dieses Problem lösen kann, zeigt das US-Unternehmen Hubspot.
Kathleen Jaedtke, Head of Marketing DACH bei Hubspot , arbeitet mit ihrem DACH-Marketing-Team eng mit so genannten Competence-Teams zusammen (z.B. SEO, Paid, Automation, Academy), die wiederum durch regionale ExpertInnen unterstützt werden und in einem sehr engen Austausch mit dem DACH-Marketing stehen. Die enge Zusammenarbeit von Sales und Marketing wird hier großgeschrieben. "Das Verstehen ist der erste Schritt", sagt Jaedtke. So hat sie sich intensiv mit den Sales-Verantwortlichen über die jeweiligen Wünsche und Anforderungen ausgetauscht.
In einem zweiten Schritt wurden gemeinsame und messbarer Ziele definiert. In einer Art Dienstleistungsvereinbarung verpflichtet sich das Marketing, eine gewisse Anzahl qualifizierter Leads bereitzustellen, die das Sales-Team bearbeiten und daraus einen gewissen Umsatzertrag generieren kann.
Dritter Eckpunkt der guten Zusammenarbeit ist ein gemeinsamer, zentraler Rundumblick auf die KundInnen. Durch seine eigenen Produkte ist der SaaS-Lösungsanbieter hier gut aufgestellt: So nutzen Marketing, Sales und Kundenservice bei Hubspot dieselbe CRM-Plattform. Zusätzlich wird vom Marketing kontinuierlich Feedback aus dem Vertrieb eingeholt, auch Calls vom Sales-Team werden ausgewertet, um Feedback zu erhalten und aus den Nutzererfahrungen zu lernen.
Agil wird wichtiger
Dass sich das Marketing neu organisieren muss, ist nicht zuletzt der zunehmenden Komplexität geschuldet. Egal ob Suchmaschinen- Marketing, Programmatic Advertsing, Social Media, Mobile Push Notifications oder Addressable und Connected TV: Die Anzahl der Werbekanäle wächst ebenso rasant wie die Möglichkeiten der Kampagnenaussteuerung und die Vielfalt der Werbemittel. Viele Spezial-Kompetenzen sind nötig, um die Anforderungen zu bewältigen."Die neue Komplexität bedingt eine crossfunktionale Zusammenarbeit", sagt Fritz Krassnitzer , VP Consulting bei Leaders21com . Inwieweit diese crossfunktionale Zusammenarbeit sogar agil erfolgen kann, hängt aus Sicht des Experten im Wesentlichen von drei Faktoren ab: der Größe der Organisation, der nutzbaren internen Kompetenzen und dem Digitalisierung-Grad der Organisation. Denn eine agile Zusammenarbeit in selbstständigen Teams ist ohne geeignete Technologien nicht möglich, insbesondere nicht in Zeiten von Home-Office und temporär oder nur teilweise besetzten Büros.
Die neue Komplexität bedingt eine crossfunktionale Zusammenarbeit.
(Fritz Krassnitzer, VP Consulting, Leaders21com)
Bild: Leaders21com
Als fortschrittliches, agiles Organisationsmodell gilt in diesem Zusammenhang das so genannte Spotify-Modell (Details siehe Grafik). Die Idee dahinter: Teams können aufgrund der unterschiedlichen Fähigkeiten ihrer Mitglieder eigenständig Produkte entwickeln. Viele Mitglieder in unterschiedlichen Teams haben jedoch auch die gleichen Fähigkeiten und Interessen. Sie tauschen daher untereinander regelmäßig ihre Erkenntnisse und Erfahrungen aus und tragen so zusätzlich zum Erfolg des Unternehmens bei.
CMO bleibt, aber anders
Auch wenn agile Methoden und Ansätze in das Marketing der Zukunft Einzug halten - funktionale Ausprägungen werden auch künftige Organigramme ausweisen. So wird es laut Einschätzung von Krassnitzer weiterhin eine übergeordnete Marketing-Instanz geben - egal ob diese künftig als CMO, DMO oder anders bezeichnet wird. "Doch inhaltlich wird diese Position künftig weiter vom Tagesgeschäft entfernt sein als in der Vergangenheit", sagt der Experte. Stattdessen werde die Führungsqualität stärker in den Fokus rücken. Früher war das Marketing übersichtlich, die Kanäle leicht zu verstehen. Lediglich Print, Plakat und eventuell noch Radio und TV mussten vom Marketingleitende gemanagt werden. In Zukunft muss ein CMO deutlich mehr Kanäle und Instrumente steuern, ohne Detailwissen in jedem Bereich haben zu können. Agile Methoden und crossfunktionale Teams können im operativen Geschäft den Wissensaustausch und die Zusammenarbeit der Mitarbeitende auch bei komplexen Themen und Produkten verbessern.Krassnitzer sieht für eine Umgestaltung der Marketingorganisation drei Erfolgsfaktoren. Der erste und wichtigste ist demnach die Unternehmenskultur. "Man muss es wirklich wollen", betont Krassnitzer "und man muss diesen Prozess intern begleiten, alle Teams einbinden und sehr viel kommunizieren." Ein zweiter Erfolgsfaktor ist aus Sicht des Experten eine durchdachte Strategie und eine strikte Customer Centricity. Nicht zuletzt müssen die Prozesse auf den Prüfstand gestellt und gegebenenfalls angepasst werden, gleiches gilt für die Tools und die Möglichkeiten der Zusammenarbeit.
Und egal wie unterschiedlich die Marketing-Organisation nach dem Umbau aussehen soll, eines müssen Marketer auf jedem Fall mitbringen: Einen langen Atem. "Zwölf bis 18 Monate müssen mindestens eingeplant werden", sagt Krassnitzer. Mitunter stellt sich bei der Bestandsaufnahme heraus, dass nicht alle gewünschten Kompetenzen intern verfügbar sind. Mit Trainings und Schulungen allein kann diese Lücke häufig nicht geschlossen werden. Die Suche nach geeigneten Fachkräften kann den Prozess der Umstrukturierung dann zusätzlich verlängern.
Bild: HighText Verlag
Neben der neuen Rollenverteilung im Marketing, können Sie unter anderem das Interview mit Matthias Hagedorn von Knipex sowie die Studie Marketing-Outsourcing hier
als E-Paper, Ausgabe 1-2/2022 lesen.
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