"Die Änderung des Mindset trägt den Erfolg"

War Carglass, als Sie anfingen, wirklich weiter weg vom Endkunden als Sie es bei der Telekom erlebt haben?In den Filialen sicher überhaupt nicht, auch nicht bei den telefonischen Services für unsere Kunden. Aber mit den Online-Angeboten und -Möglichkeiten waren wir sicher nicht so Endkunden ­konzentriert, wie manch anderer Dienstleister. Das heißt nicht, dass es keine Angebote gab. Doch aufgrund der gewachsenen Strukturen gab es große Herausforderungen in Bereich Legacy, die erst zu meistern waren.

Sie waren also erst mit grundsätzlichen IT-Problemen konfrontiert?Zunächst mussten wir den Investitionsbedarf in der IT abklären, ja. Dass hier Bedarf bestand, um das Unternehmen zukunftsfähig aufzustellen, war aber allen klar, als sie mich geholt haben. Und natürlich muss man die Strukturen erst einmal aufbauen und dafür die Skills hereinholen, die die Veränderungen vorantreiben. Schließlich läuft eine Digitale Transformation nicht einfach von selbst ab.

War das der Grund, dass Sie auf Geschäftsleitungsebene eine Kombi-Position eingenommen haben?Dass es keinen Bruch zwischen IT und Digital gibt, ist sicher ein Vorteil. Ich konnte und kann digitale Lösungen aus einem Guss schaffen und das Ganze ist dann auch noch direkt aus der Position der Geschäftsführung vorangetrieben. Die Ausgangslage, als ich zu Carglass kam, war eben eine ganz andere, die der CEO auch erkannt hat. Wenn man nichts hätte verändern wollen, wäre unser Projekt auch gar nicht so erfolgreich umzusetzen gewesen.

Welches Projekt fokussierten Sie und konnten Sie im Zuge der Digitalstrategie als erstes umsetzen?Wir haben seit Jahren einen NPS (Net Promoter Score) über 80, mittlerweile liegt er bei 90. Aber unsere Customer Journey online war noch ausbaufähig. Daher sind wir als erstes angegangen, ein neues Online-Portal mit Self-Service-Funktionen zu implementieren - kundenzentriert entwickelt und von echten Konsumenten validiert.

Ging das von heute auf morgen?Erst einmal brauchten wir ein umfassendes IT- und Prozess-Assessment, um zu wissen, wo wir ansetzen mussten. So hat sich bestätigt, dass wir die IT, die wir für das neue System und die neue UX-Orientierung brauchten, erst einmal aufbauen mussten. Sowas geht nicht von jetzt auf gleich. Ich wollte in diesem Change-Prozess ja auch die Menschen mitnehmen und hatte gleichzeitig das Problem, dass die erforderlichen Skills nicht einfach auf dem Markt zu finden sind. Ein Jahr, das war schon eine sehr aggressive Zeitleiste. Aber schließlich ging es darum, nicht den Anschluss zu verpassen.

Wie schafften Sie dann den Transfer - es reicht ja nicht, lediglich die IT zu "modernisieren"?Die Änderung des Mindset bei der IT haben wir auch erst einmal ziemlich offensiv angegangen: Wir haben die Einzelbüros aufgelöst und den Raum in eine offene, kollaborative Arbeitsfläche ohne Trennwände umgestaltet. Eine Herausforderung, die wir dadurch gemeistert haben, gleichzeitig die Arbeit in neuen Teams an neuen Aufgaben zu beginnen. So war es leichter als viele erwartet hatten.
Die Chance, agil und im Austausch miteinander zu arbeiten, hat viele überzeugt. Hinzu kommt, dass wir sowohl durch die neuen Mitarbeiter, die von außen dazu gestoßen sind, als auch durch ein Entwickler-Team viel Input und Unterstützung dabei hatten. Das hat sich beim Transfer deutlich bemerkbar gemacht und ihn erleichtert.

Hat das Projekt des neuen Kundenportals dabei geholfen, die anderen Abteilungen zu überzeugen?Das war Herzstück und Treiber der Transformation. Und zugleich das schwerste Stück, das wir IT-seitig bewältigen mussten. Es gab zu große Schwierigkeiten mit dem bestehenden Legacy-System, sodass wir eine zukunftsfähige Enterprise-Architektur aufbauen mussten. So etwas ist immer sehr risikoreich - schließlich sollte es anschließend ja mit der bestehenden IT-Landschaft zusammengehen, die weiterhin genutzt wird.
Dafür konnten wir mit dem Ergebnis punkten - sowohl bei den Kunden draußen als auch den Partnern, im Kontaktcenter sowie bei den Monteuren in unseren Servicecentern. Das neue Online-Portal, in dem wir dem Kunden durch Automatisierung viele kleinteilige Schritte abnehmen und die Möglichkeit bieten, sich seinen Termin komplett selbstständig zu buchen, hat viel bewegt. Diese komplett neue Seite ging im Dezember vergangenen Jahres endlich online.

Was waren die deutlichsten Änderungen und Reaktionen darauf?Wir haben in den drei Jahren eine Plattform geschaffen, die eine disruptive Struktur hat und bei den Kunden eine ganz neue User Experience geschaffen hat. Gleichzeitig können etwaige Erweiterungen des Business-Modells berücksichtigt werden - von modularen bis zu ganz individuellen Zusatzangeboten ermöglicht uns das System eine große Flexibilität.
Dadurch können wir den Prozess, der eigentlich nur für den Endkunden
designt wurde, auch unseren Partnern als Whitelabel-Lösung anbieten. Und auch die Mitarbeiter in der Telefonie und in unseren Filialen sehen die Vorzüge - auch sie wollen die Lösung gerne verwenden.

Wie geht es weiter? Wie übertragen Sie die neue Arbeitsweise aus dem Digital-Bereich ins Unternehmen?Wir haben ein Business-Process-Design-Team ins Leben gerufen, das funktionsübergreifend zusammenarbeitet. Hier bereiten unsere Experten - etwa Digital, Vertrieb, Operations, Finance oder Marketing - die Entscheidungen mit Blick auf die End-to-End-Prozesse vor und holen dann mit einer fachlich abgestimmten Strategie alle Direktoren an Bord. So können wir gemeinsam entscheiden, in welcher Richtung es weitergehen soll. Das geht dann in die Projekte, die wir vom Wasserfallprinzip auf agile Entwicklung verändert haben. Unsere Arbeitsweise hat sich dadurch grundlegend verändert.

Woher holen Sie sich das Wissen und überzeugen die Mannschaft?Sehr motivierend war eine Reise ins Silicon Valley mit meinen interna­tionalen Kollegen. Wir haben uns angesehen, was dort passiert und uns inspirieren lassen. Gerade die Begegnungen mit Kollegen des Executive Levels haben viel bewirkt. In den Gesprächen haben wir uns zum Beispiel die Frage gestellt, warum manches im Valley funktioniert und bei uns nicht. Eine Seite ist, dass das Mindset eine entscheidende Rolle spielt - neben den sonstigen Rahmenbedingungen, die in den USA einfach anders sind als in Deutschland oder Spanien. Das ist etwas, das wir ins Unternehmen zurückgetragen haben. Jetzt arbeiten wir daran, das hier noch mehr zu berücksichtigen und zu ändern.

Was sind Ihre nächsten Ziele als Digital-Chef in Sachen Transformation?Wir möchten auch in Zukunft durch Digitalisierung helfen, Probleme unserer Kunden zu lösen - sowohl B2B als auch B2C. Ziel ist der Ausbau der Plattform für den kompletten Wertschöpfungsprozess, um neue digitale Services anbieten zu können.
Als nächstes führen wir eine Omnichannel-Lösung für unser Kontaktcenter ein, mit der wir den Kunden eine integrierte Customer Experience bieten können. Das gilt übrigens auch für unsere Versicherungspartner oder Firmenkunden, die gemeinsam mit Endkunden, Filialen und dem Kontaktcenter technisch integriert auf einer Plattform arbeiten werden.

Das Gespräch führte Susanne C. Steiger
Das Interview erscheint in Ausgabe 6 der ONEtoONE am 28.Mai.

Bild: Carglass

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