Nachgefragt

Agiles Marketing – die Flitter­wochen sind vorbei

Agiles Marketing – also das flexible Reagieren auf veränderte Marktbedingungen und Abschaffen starrer Prozesse – war 2016 so präsent, dass der Trend es auf die interne Unwort-Liste unserer Redaktion geschafft hat (s. Rundruf). Mittlerweile hört man in der Branche allerdings nur noch wenig davon. Wir haben daher einmal bei Jan Pechmann, Geschäftsführer von diffferent, nachgefragt, was aus dem Trend geworden ist. Die Strategieagentur hat im vergangenen Jahr eine Konferenz unter dem Titel „Agile Strategies – Wo endet Agilität, wo beginnt Chaos?“ organisiert.

Jan Pechmann, diffferentAgiles Marketing – die Flitter­wochen sind vorbei
Wo noch vor einem Jahr allerorten ein großes „Agilität olé“ zu vernehmen war, stellt man jetzt fest: Agilität hat den Welpenschutz verloren. Jetzt müssen die Methoden zeigen, was sie wirklich können. Was Agilität für viele so reizvoll gemacht hat: Wir alle müssen immer mehr Themen immer schneller bei meist weniger Ressourcen schultern. Agilität steigert die Effektivität von Teams. Sie lässt uns Sackgassen und Rohrkrepierer schnell und souverän erkennen und die eigenen Ressourcen darauf fokussieren, die richtigen Sachen richtig zu machen. So weit, so gut. In der Realität zeigt sich, dass das alles nicht ganz so nebenbei und fix geht. Um agile Projekte und Organisationsformen in Echt aufzubauen, braucht es hohe Investitionen, Aufmerksamkeit und immensen kulturellen Change. Doch was bringt der Aufwand?

Die Geister, die ich rief
Der Kompetenzaufbau in Sachen Agilität ist vielerorts weit vorangeschritten. Die ganze Mannschaft ist geschult und sprintet um die Wette. Selbst der Hausmeister ist inzwischen Scrum-Master. Das Topmanagement lebt aber oftmals noch die konventionelle Governance-Struktur. Man kommt monatlich zusammen, Deadline für die Agenda eine Woche vorher. Das ist unvereinbar mit agilen Arbeitsweisen. Oder aber, der Chef ist selber absolut willig, auf individueller Ebene jedoch einfach überfordert von Masse und Taktung der Mikro-Entscheidungen. Agilität kann also nur funktionieren, wenn das Management das Team ein Stück weit von der Leine lässt. Wenn man alle aneinanderbindet, wird das Rudel nicht besonders schnell rennen.

Ein bisschen schwanger geht nicht
Weil Agilität – richtig gemacht – ein hartes Stück Arbeit ist, heißt der neueste Trend „agiles Cherrypicking“. Ein bisschen Ko-Kreation hier, ein wenig Prototyping da. Iteration, wenn man die Zeit hat. Das sieht zwar gut aus, ist es aber nicht. Es ist der Dreiklang aus Scoping, Ko-Creation und Prototyping, eingebettet in konsequente Iteration, der die volle Power bringt. Aber das ist anstrengend und überfordert viele.

Kein Feigenblatt für entscheidungsschwache Manager
Wie bei jedem Trend folgt dem Hype das Death Valley. Agilität muss jetzt den Sprung auf das Plateau der Produktivität meistern. Sie muss beweisen, dass sie die Marketingorganisation des 21. Jahrhunderts wirklich stärker, schneller und smarter macht. Wir müssen die agilen Geister, die wir riefen, wirklich hereinlassen. Aber: Nur weil eine Jacke trendy aussieht, passt sie nicht gleich jedem. Manager müssen für sich klarziehen, welches agile Methodenset das jeweils richtige für ihr Unternehmen ist.

Der Autor Jan Pechmann, Jahrgang 1974, studierte Medienwissenschaften, Kommunikationsforschung und Sozialpsychologie in Hannover und gründete dort im Alter von 23 Jahren die Strategieagentur diffferent. Er leitet die Agentur mit ca. 90 Mitarbeitern an den Standorten Berlin und München zusammen mit seinen Geschäftspartnern Alexander Kiock und Dirk Jehmlich. (vj)