Deutschland im Homeoffice: Acht Herausforderungen digitaler Zusammenarbeit

Konkret machen viele Entscheidungsträger erstmalig die Erfahrung, dass digitale Zusammenarbeit nicht nur Möglichkeiten bietet, sondern das Verhalten und die Kommunikation herausfordert. Die aktuelle Situation ist zunächst für alle ungewohnt, sowohl für die Mitarbeiter als auch die Führungskräfte. Eine gewisse Sorge, ob und wie das virtuelle Arbeiten gelingen kann, herrscht vermutlich überall. Deshalb ist es umso wichtiger, gemeinsam klare Leitlinien festzulegen und eine neue Kultur der Zusammenarbeit zu etablieren.

Dieser Transformationsprozess erfordert von allen Beteiligten ein hohes Maß an Vertrauen und Integrität. Katja Nagel , Gründerin und Inhaberin der Unternehmensberatung Cetacea   , erklärt, wo die Fallstricke digitaler Zusammenarbeit liegen und wie die Herausforderungen gemeinsam von Führungskräften und Mitarbeitern bewältigt werden können:

1. In Telefonkonferenzen ist es schwieriger, sich Gehör zu verschaffen
   
   • Das bedeutet für Führungskräfte, dass sie die Beiträge und Meinung ihrer Mitarbeiter noch offensiver einfordern müssen.
     
   • Das bedeutet für Mitarbeiter, die zurückhaltender sind, noch mehr Mut und Überwindung aufzubringen, sich zu Wort zu melden und den eigenen Standpunkt zu vertreten.
   
   
2. Telefonkonferenzen sind kommunikativ herausfordernder als Meetings
   
   • Das bedeutet für Führungskräfte, dass sie die Mühe auf sich nehmen sollten, Vorgänge oder Entscheidungen transparent zu machen.
     
   • Das bedeutet für Mitarbeiter, dass sie die Mühe auf sich nehmen sollten, Probleme anzusprechen - obwohl es einfacher wäre, sich zurückzulehnen und auf "stumm" zu schalten.
   
   
3. In Telefonkonferenzen fällt es leichter, unerwünschte Fragen oder Argumente vom Tisch zu wischen
   
   • Das bedeutet für Führungskräfte, dass sie sich jedem Thema stellen und nach Möglichkeit explizit fragen sollten, ob es auch für andere Teammitglieder relevant sein könnte.
     
   • Das bedeutet für Mitarbeiter, dass sie sich explizit äußern müssen, wenn das Thema auch für sie relevant ist.
   
   
4. In Telefonkonferenzen fehlen Blickkontakte und nonverbale Kommunikation
   
   • Das bedeutet für Führungskräfte, dass sie heikle Gesprächsthemen zulassen bzw. einfordern sollten.
     
   • Das bedeutet für Führungskräfte und Mitarbeiter, dass sie noch mehr auf die eigenen Worte und ihre mögliche Wirkung achten müssen.
     
   • Das bedeutet für Führungskräfte und Mitarbeiter, dass sie einander Feedback geben, wenn sie Wortwahl, Tonfall oder die Behandlung des Themas als unangemessen empfunden haben.
   
   
5. "Verhalten" zeigt sich fast nur in mündlicher oder schriftlicher Rede
   
   • Das bedeutet für Führungskräfte, dass sie ihrer Vorbildfunktion durch die Vorbildlichkeit ihrer Rede gerecht werden müssen.
     
   • Das bedeutet für Führungskräfte, dass sie emotionale Nähe und Verbundenheit über Gespräche schaffen und den Kommunikationsfluss in Gang halten müssen. In einer Krise ist das Bedürfnis nach Zuwendung und Empathie ungleich größer, um Vertrauen aufrecht zu erhalten.
   
   
6. Der informelle Gesprächsfluss (Flurfunk) ist erschwert, weil er nur noch schriftlich - per E-Mail oder Chat - möglich ist
   
   • Das bedeutet für Führungskräfte, dass sie noch genauer darauf achten müssen, alle zu informieren und abzuholen. Ganzheitliche Transparenz ist das Wichtigste in der aktuellen Situation.
   
   
7. Arbeitszeit im Homeoffice kann kaum bis gar nicht kontrolliert werden
   
   • Das bedeutet für Führungskräfte, dass sie auf die Integrität ihrer Mitarbeiter vertrauen sollten, statt Kontrollmechanismen zu ersinnen - und den Mitarbeitern dieses Vertrauen auch explizit aussprechen sollten.
     
   • Das bedeutet für Mitarbeiter, die Arbeitszeiten einzuhalten, auch wenn keiner zusieht - und dass sie ihr Bestes geben, um die Krise gemeinsam zu überwinden.
   
   
8. Unter dem ökonomischen Druck der Krise wächst die Versuchung für Geschäftspartner, durch Vorteilsgewährung an Aufträge zu kommen
   
   • Das bedeutet für Führungskräfte der jeweiligen Bereiche, noch genauer die Einhaltung der Vergaberichtlinien zu kontrollieren.
     
   • Das bedeutet für Mitarbeiter der jeweiligen Bereiche, trotz womöglich eigener ökonomischer Sorgen, sich nicht in Versuchung führen zu lassen.