Kaum ein Unternehmen wei�, was die eigenen MitarbeiterInnen k�nnen

Bild: jaydeep auf Pixabay

06.02.2023 - Der erfolgsentscheidende Faktor f�r 60 Prozent der Personalverantwortlichen f�r 2023 ist die Ausrichtung auf eine skill-basierte Organisation, gefolgt von der Entwicklung der Unternehmenskultur (59 Prozent) und die Anpassung der Arbeitsweise, z. B. an remote oder hybride Rahmenbedingungen (58 Prozent). Allerdings sehen sich aktuell nur zw�lf Prozent der Unternehmen in der Lage, bewerten zu k�nnen, welche Skills sie in ihrer Organisation haben und darauf aufbauend zu unterscheiden, welche Skills entwickelbar sind und welche extern beschafft werden m�ssen.

von Susan R�nisch

Konsequenterweise sind die Themen, in denen die PersonalmanagerInnen in der DACH-Region den Schwerpunkt der Investitionen f�r 2023 sehen, die Optimierung von Prozessen rund um Skills (52 Prozent), die Verbesserung der Employee Experience f�r wichtige Zielgruppen (51 Prozent) und die Neuausrichtung der Employer Brand (50 Prozent). Dem Global Talent Trends 2022 - Report von Mercer zufolge setzen sich folgende Trends aus dem Jahr 2022 weiter fort - wenn auch teilweise mit anderen Akzenten:

Relevanz und Haltung der Unternehmen

Befragt nach den Schwerpunkten, zu denen Unternehmen klar Stellung beziehen und Ma�nahmen durchf�hren, zeigen sich regionale Unterschiede. Ein mit 83 Prozent hoher Anteil der befragten Unternehmen in der DACH- Region fokussiert sich auf Umwelt und Nachhaltigkeit im �kologischen Sinne, in Europa sind es 78 Prozent, weltweit 70 Prozent. An zweiter Stelle steht Diversity, Equity and Inclusion (DACH und Europa: 70 Prozent, weltweit: 73 Prozent). Nur gut die H�lfte der Befragten (57 Prozent in DACH und weltweit, 55 Prozent in Europa) setzt sich f�r "Living Wages" ein, das hei�t Gehaltsniveaus, die jeweils einen ausreichenden Lebensstandard erm�glichen.

Partnerschaftliche Zusammenarbeit

Eine Aussage der Global Talent Trends 2022 war, dass die Pandemie neue Pr�ferenzen bei den Mitarbeitenden geschaffen und Trends beschleunigt hat, z. B. den Wunsch nach mehr Flexibilit�t sowie nach Unterst�tzung bei der Bew�ltigung von gesundheitlichen Schwierigkeiten. Als Schlussfolgerung lie� sich ableiten, dass die Unternehmen erfolgreich bei der Gewinnung und Bindung ihrer Talente sind, die sich aktiv auf die ver�nderten Rahmenbedingungen einlassen und neue L�sungen gemeinsam mit und f�r die Mitarbeitenden entwickeln.

Zusammenarbeit auf Augenh�he ist dabei ein besonders wichtiger Aspekt, da Mitarbeitende ihr Verh�ltnis zum Arbeitgeber nicht mehr als Abh�ngigkeit sehen, sondern als echte Zusammenarbeit gleichgestellter Gesch�ftspartnerInnen. Die Ergebnisse 2023 legen den Schluss nahe, dass bei der tats�chlichen Umsetzung dieser neuen Partnerschaft noch Unsicherheit herrscht bzw. unterschiedliche Akzente gesetzt werden.

Aktuell dominiert eher die Justierung der Zusammenarbeit als die tats�chliche partnerschaftliche Neuentwicklung von Arbeitsweisen und Angeboten. Zwar gibt zumindest jeweils rund ein Drittel der befragten Unternehmen in der DACH-Region an, dass neue Guidelines erarbeitet wurden, um die Effektivit�t der Zusammenarbeit zu erh�hen und dass F�hrungskr�fte hinsichtlich inklusiverer und gerechterer Team-Set-ups geschult wurden (jeweils 32 Prozent). Lediglich 17 bzw. 16 Prozent der befragten Unternehmen geben jedoch an, dass zielgruppenspezifische Persona-Konzepte genutzt werden bzw. dass Mitarbeitende aus unterschiedlichen Personagruppen bei der Entwicklung und Neugestaltung der Arbeit eingebunden wurden.

Nahezu ein Drittel (31 Prozent) der Befragten sagt, dass sie die Partnerschaft nicht neu definiert haben. Bedingt durch den deutlichen Anstieg der Inflation kommt den Komponenten Gehalt und Benefits wieder eine gr��ere Bedeutung zu. Beim Umgang mit den Instrumenten zeigt sich jedoch kein einheitliches Bild. In der DACH- Region geben 35 Prozent der HR-ManagerInnen an, dass sie die Inflation mit Bonuszahlungen statt langfristigen Gehaltserh�hungen ausgleichen. 33 Prozent passen in stark betroffenen M�rkten die Geh�lter an die Lebenshaltungskosten an und 30 Prozent geben an, dass sie Bonus und/oder Gehalt f�r alle Mitarbeitenden �ndern. Rund ein Viertel der Unternehmen werden ihre Gehaltsmodelle nicht anpassen (26 Prozent).

Lediglich 10 Prozent investieren in nichtmonet�re Benefits, um Gehaltssteigerungen zu vermeiden. Ein Prozent der Befragten gibt an, dass sie Benefits reduziert haben, um h�here Geh�lter auszugleichen.

Gesundheit und Wellbeing

Auf die Frage nach den Priorit�ten f�r die n�chsten zw�lf Monate im Kontext Wellbeing und Gesundheit im Rahmen der Benefits-Programme steht f�r die meisten HR-Verantwortlichen in der DACH-Region an erster Stelle, das Thema f�r die Anziehung, Bindung und das Engagement von Mitarbeitenden zu nutzen (79 Prozent). F�r 55 Prozent ist die Unterst�tzung des Wellbeings der Besch�ftigten Priorit�t und 45 Prozent m�chten die Administrationsprozesse automatisieren.

Bei den priorisierten Handlungsfeldern wird offensichtlich, dass nicht nur die Schaffung von Angeboten eine Herausforderung ist, sondern dass auch Kommunikation und Auffindbarkeit wichtig sind. So geben jeweils 36 Prozent der Unternehmen in der DACH-Region an, dass sie vor allem die Governance und Sichtbarkeit verbessern und in digitale Plattformen f�r Benefits investieren m�chten. Etwas mehr als ein Drittel der befragten Unternehmen will einen Schwerpunkt darauf legen, die Benefits f�r alle Besch�ftigtensegmente inklusiver anzulegen (34 Prozent). Fast genauso viele priorisieren die Ausrichtung der Benefits auf Werte, Purpose und Kultur (33 Prozent).

Skills und Employability

Technologiewandel, Transformation und steigende Komplexit�t bedingen einen immer gr��eren Bedarf an neuen F�higkeiten in Unternehmen. HR-ManagerInnen werden zunehmend zu Skill-Portfolio-ManagerInnen, die das Business mit den daf�r ben�tigten Arbeitskr�ften versorgen sollen. Die "Skills-Based-Organisation" war bereits in den Global Talent Trends 2022 ein dominantes Schlagwort. Das Studien-Update aus diesem Jahr zeigt, womit die Unternehmen dabei zu k�mpfen haben.

Auf die Frage, mit welchen Elementen Arbeitgeber auf dem Weg der Umsetzung gerade erst starten, antworten 60 Prozent der befragten HR-Verantwortlichen in der DACH-Region, dass sie vor allem an der Strategischen Workforce Planung arbeiten, die einerseits die Skill-Gaps aufzeigen und andererseits die Ableitung der Headcount-Bedarfe erm�glicht. An zweiter Stelle folgt die Voraussetzung daf�r: die Sicherstellung, dass die Business-Pl�ne klar genug sind, um die Skill-Bedarfe der Zukunft herleiten zu k�nnen (58 Prozent). Danach folgen die Transparenz �ber die aktuell vorhandenen Skills (53 Prozent) und die Er�rterung der Frage, welche der nicht vorhandenen Skills intern entwickelt werden k�nnen und welche extern rekrutiert werden m�ssen (55 Prozent).

Die Rahmenbedingungen f�r die Planung sind offenbar entsprechend schwierig: Nur 5 Prozent geben an, aktuell sicherstellen zu k�nnen, dass die Business-Pl�ne klar genug sind, um die Anforderungen der Zukunft abzuleiten und nur 7 Prozent sehen die Workforce Planung selbst als fortgeschritten an.

Experience und gemeinsame Energie

Auf die Frage nach den gr��ten Herausforderungen bei der Umsetzung der eigenen Transformationsbem�hungen antworten 38 Prozent der befragten Unternehmen aus dem DACH-Raum, dass sie mit Ersch�pfung bei den Mitarbeitenden k�mpfen. Dass dies nicht alleine auf die Pandemie zur�ckzuf�hren ist, zeigt jedoch der Topwert zu der Frage: 56 Prozent der befragten Unternehmen sehen als Hauptproblem, dass die Mitarbeitenden mit zu vielen Priorit�ten gleichzeitig konfrontiert werden und daher keine Konzentration finden.

Als weitere Herausforderung folgt auch bei dieser Frage der Mangel an Arbeitskr�ften und Skills (37 Prozent), bevor die n�chsten Punkte einen Ausblick auf die Unsicherheiten des Jahres 2023 erm�glichen: Mehr als ein Viertel der befragten Unternehmen (26 Prozent) ist unsicher, ob die Umsetzung der Transformations-Agenda auch bei reduzierten Budgets gelingen kann. 23 Prozent sehen den Spagat zwischen wirtschaftlichem �berleben und gezielter Transformation. Beide Werte sind international deutlich h�her: Global sieht jeweils fast ein Drittel diese beiden Punkte als einen der wichtigsten Stolpersteine dieses Jahres.

Wo sieht sich HR?

Bei der Frage nach den Priorit�ten f�r die HR-Funktion selbst, zeigen sich regionale Unterschiede: W�hrend die europ�ischen HR-Verantwortlichen Digitalisierung (19 Prozent) und Upskilling von HR (17 Prozent) als aktuell wichtigste Priorit�ten f�r die HR-Funktion nennen, ist f�r fast ein Drittel (27 Prozent) der teilnehmenden HR- ManagerInnen aus der DACH-Region die Frage am wichtigsten, ob sie zuk�nftig mit am Tisch sitzen, wenn �ber die Business-Strategie entschieden wird.

Bild: Konversionskraft AG

Gabriel Beck (konversionsKRAFT AG)

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