www.onetoone.de Ausgabe 10-11/2022 | Euro 7,90 C–47895 Special Kundendialog Neue Wege der Zielgruppen­ findung Der Audioprodukte-Hersteller Bose will künftig gezielter verschiedene Communitys von Soundliebhabern ansprechen und weniger das Massen - publikum. Warum eigene Inhalte rund um die Musik und psycho- grafische Daten deshalb wichtiger werden, erklärt Bose-CMO Jim Mollica im Interview. Seite 24

18 Neue Herausforderungen im B2B­Marketing B2B-Handlungsfelder, um von B2C zu lernenPilotprojekt rechnet Interview mit Bose-CMO Jim Mollica Schöne, neue Arbeitswelt Homeoffice und New Work Best­Practices für das Metaverse Kundendialog in virtuellen Welten 24 Sound als direkter Draht zum Kunden 32 36 40 Wie Produktdaten künftig Kundenerlebnisse schaffen 44 Lieblos 46 Marken in Feierlaune Dialog des Monats Festival-Marketing Trend PXM und mehr... 28 Business Guide 31 Impressum 51 Last Exit

O N E t o O N E 1 0 - 1 1 / 2 0 2 2 5 Rabatt vs. Gutschein 2022 vs 2020 61,9% 62,9% Menschen, die es spannend finden, Produktneuheiten per E-Mail zu bekommen 54,5% 55,7% 48,3% 42,4% 36,3% Mail mit Rabatt Quelle: Splendid-Research; Grafik: HighText Verlag Mail mit Gutschein 2018 2020 2022 Quelle: Splendid-Research; Grafik: HighText Verlag 2022 2020 So ist insbesondere der Anteil der Bundesdeutschen von Be- fragung zu Befragung zurückgegangen, der die E-Mail als eine Informationsquelle für Produktneuheiten nutzt. Ein Minus von zwölf Prozentpunkten entspricht binnen vier Jahren immerhin einem Viertel der damaligen Nutzenden. Einen vergleichbaren Rückgang findet man interessanterweise nicht bei Newsletter und E-Mails, die einen Überblick über das Produktangebot geben. Hier ist der Anteil der Interessierten seit 2018 annähernd stabil geblieben. Auch E-Mails, die Produktvor- schläge machen nach individuellen Vorlieben (zum Beispiel Outfit- Kombinationen oder Werkzeug-Kombinationen) haben in den vergangenen vier Jahren kaum an Interesse verloren. Wertet man die Ergebnisse nach Alter, Einkommen, Familien- stand, Berufs- und Schulabschluss aus, dann zeigt sich: • Ältere Zielgruppen erreicht man überdurchschnittlich gut mit Produkttipps, So-geht´s-Anleitungen und Anwendungsbe- richten, ansonsten ist diese Klientel schlechter als andere per E-Mail zu erreichen. • Gutscheine und Rabatte funktionieren in der Generation 60plus deutlich schlechter als in anderen Altersgruppen. • Der Rabatt ist das Mittel der Wahl bei Gutverdienenden – ebenso wie der Produktüberblick, der hier überdurchschnittlich gut funktioniert. • Menschen in Partnerschaften erreicht man mit Gutscheinen besonders gut. • Familien schätzen den Produktüberblick mehr als andere. • Mit E-Mails und Newslettern mit persönlicher Interaktion legt man vor allem bei Menschen mit hohem Bildungsabschluss Ehre ein. Auch Menschen mit hohem Einkommen wollen eher personalisiert angesprochen werden, während Ältere das gar nicht schätzen. • Hier wirkt wohl noch das „Mama, lass mich“-Syndrom: In jungen Zielgruppen kommen individuelle Produkt-Vorschläge über- haupt nicht gut an. Auch Produkt-Tipps werden von jungen Zielgruppen eher ungern gelesen. (jg) Was Menschen sich von Unternehmens-EMails wünschen Preisnachlass Produktinformation Personalisierte Ansprache Content Quelle: Splendid-Research; Grafik: HighText Verlag 26% 20% 26% 20% 26% 20% 26% 20% 2022 2020

O N E t o O N E 1 0 - 1 1 / 2 0 2 2 7 Trend 4: Fairer, verträglicher, nachhaltiger und barrierefrei Wie in vielen anderen Lebens- und Arbeitsbereichen sind auch nicht produzierende Branchen darauf bedacht, nachhaltig zu agieren. Sie nutzen beispielsweise Strom aus Was- serkraft. „Ein Video oder ein Podcast, der automatisiert in 50 verschiedenen Sprachen wieder gegeben werden kann, spart nicht nur 50 Einzelpro- duktionen, sondern auch Speicher- platz, reduziert Upload-Zeiten etc. und damit wiederum den Energieverbrauch“, skizziert Bernd Korz, Gründer und Geschäfts- führer der Alugha GmbH. „Unternehmen sind zur Imagepflege und aus Verantwortung dem Planeten gegenüber gewillt, ihre Prozesse kritisch zu hinterfragen und grüner, gesünder, fairer etc. zu gestalten. Bewusste KundInnen kaufen bevorzugt dort, a h g u A : d B l i l wo Lieferketten, Produktionsbedingungen, Umweltschutz etc. transparent gemacht werden. In Zeiten des Fachkräftemangels legen auch Arbeitnehmende immer mehr Wert darauf, sich mit ihrem Arbeitgebenden identifizieren zu können. Deshalb wird es zunehmend wichtiger, sich von der Masse abzuheben, was ohne professionelle Kommunikation nicht möglich ist.“ Weltweit leben rund 430 Millionen Menschen mit einer Hör- sowie 2,2 Milliarden mit einer Sehbehinderung. „Während wir an For- maten wie Videos und Podcasts ihr großes Potenzial bezüglich Reichweite schätzen, sind ihre Inhalte diesen Nutzergruppen nur bedingt zugänglich“, so Korz. „Multilingualisierungs-Tools erlauben es, Schriftsprache als Tonspur auszugeben, Töne in Untertitel und Transkripte umzuwandeln und Gebärden einzublenden. Damit ersetzen sie den Betroffenen die Sinne, die ihnen fehlen.“ Die Reichweite für Informationen steige und eine wichtige Hürde in Richtung Inklusion wäre genommen. Trend 5: Plattform is key Unternehmen bewegen sich zuneh- mend in Richtung einer Plattform- Strategie. „Denn nur eine Plattform ermöglicht es, in jedem Kanal oder Touchpoint basierend auf Echtzeit- daten eine möglichst personalisierte Experience für ihre KundInnen zu er- schaffen“, betont Markus Erwin, Se- nior Sales G-to-Market Lead Adobe Experience Platform DACH & Eastern Europe at Adobe. „Die Auswahl des richtigen Plattform-Partners wird daher ein Hot Topic für praktisch alle Unternehmen.“ Und noch etwas zeigen die aktuellen Entwicklungen: Unter- nehmen sollten ihre Resilienz aller eingesetzten Lösungen und Plattformen, also die Ausfallsicherheit und Widerstandskraft, im Auge behalten. Nicht nur die klassischen Werkzeuge müssen möglichst langlebig sein und für den Notfall als Ersatz-Ausrüstung vorliegen. Das Gleiche gilt auch für die Digitallösungen, die die zum Einsatz kommen. Digitale Infrastrukturen gehören zu den kritischen Infrastrukturen – perspektivisch für jedes Unternehmen. i n w r E s u k r a M : d l i B Trend 6: Wertaustausch im Bereich Datenschutz KundInnen erwarten mehr Kontrolle über ihre Interaktionen mit Marken, gleichzeitig suchen Marken nach neuen Wegen, um Loyalität aufzu- bauen und Beziehungen zu mone- tarisieren. Dabei geht es um den Austausch von Werten, erklärt Laura Schwarz, Director of Sales EMEA, Air- ship: „Deshalb sollte der Datenschutz in der Prioritätenliste der Unterneh- men ganz oben stehen und nicht erst dann, wenn seitens der VerbraucherInnen ein grünes Licht für bestimmte Maßnahmen erforderlich ist. Wenn Unternehmen beim Datenschutz transparent sind, senden sie sowohl an ihre derzeitigen und künftigen Kun- dInnen als auch an ihre Mitarbeitenden eine deutliche Botschaft. Insgesamt führt das für alle Beteiligten zu einem größeren Nutzen.“ Aktuelle Studien zeigen: Eine Mehrheit der VerbraucherInnen kauft lieber Produkte einer Marke, die transparent kommuniziert, welche Daten sie sammelt und warum. Dafür würde die Mehrheit auch lieber bei dieser als bei der Lieblingsmarke kaufen. r e z u e r K r e d n a x e A : d l l i B Trends 7: Attribution­Modelling n e t l a t s e G d n u n e d e H n o V : d Mit Attribution-Modelling wird die Praxis der Zuordnung von Marketing- Touchpoints zu monetär relevanten Ereignissen innerhalb einer Customer Journey bezeichnet, die sich direkt auf das Kosten-/Umsatz-Verhältnis von Websites, EMail-, Social-Media- und beispielsweise SEA-Kampagnen auswirken. „Durch Attribution-Model- ling und unterschiedliche Betrach- tungswinkel der oben genannten Touchpoints innerhalb einer Customer Journey bekommen MarketerInnen ein detailliertes Bild über die Effektivität ihrer Aktivitäten und können Querverbindung B l i l zwischen Kanälen ausmachen, die bei der einfachen Bewertung einzelner Kanäle nicht sichtbar sind“, sagt Phillip Schäfer, Online Marketing Director bei Von Helden und Gestalten. „Diese Querver- bindungen können Marketing-Verantwortlichen helfen, kleiner- werdende Werbebudgets optimierter einzusetzen.“ Und die Budgets werden angesichts aktueller Krisen und deren langfristigen Folgen noch weiter sinken, prognostizieren Markt- forschende. Umso größer ist der Druck, Erfolge von Marketing- maßnahmen klar beziffern zu können. Bei der Wirkungsmessung lassen sich mittels übergreifender Attributionsmodelle die Aus- schläge in der Performance direkt zuordnen und Branding und Performance-KPIs vereinen – vorausgesetzt, man schafft die not- wendigen Voraussetzungen für eine saubere Datenaggregation.

O N E t o O N E 1 0 - 1 1 / 2 0 2 2 9 Denis Wiegel von Schaeffler über Kundendialog „Aus allen Touchpoints das Beste für den Kunden“ Mit Medias hat der Industrie- und Automobilzulieferer Schaeffler Kommunikation und Service für seine B2B-Kunden aufgebohrt. Nach dem Prinzip des „One Stop Shop“ hat sich der Produktkatalog mit angebundenen Online-Stores in eine inte- grierte Sales- und Marketingplattform gewandelt. Denis Wiegel, Senior Vice Presi- dent Sales & Marketing Industrial bei Schaeffler, spricht im Interview mit ONEtoONE über Grenzerfahrungen und die Zukunft von B2B-Affiliate-Modellen. Wie geht es Ihrem Unternehmen aktuell: Welche Themen treiben Sie und Ihre KollegInnen derzeit am stärksten um? Als Referenz kann ich ein kurzes Stimmungsbild der letzten Zeit wiedergeben. Wir waren auf großen Messen, wie der ‚Wind Energy‘ in Hamburg, eine der größten On- und Offshore-Windmessen global. Davor waren wir auf der Mobility Messe Innotrans. Und ich muss sagen: Die Stimmung war fantastisch. Ich stelle mir nach den Corona-Erfahrungen immer die Frage: Kom- men da überhaupt Leute? Wie ist das Feedback auf die klassischen Messen? Tatsächlich bin ich kaum durch die Hallen gekommen, weil es teilweise so voll war. Bezogen auf die Themen Transport, Wind und neue Energiethemen herrscht ein unglaubliches In- teresse. Und das nicht nur von der Herstellerseite, deren Teil wir sind, sondern auch von der Investmentseite. Hier gibt es extrem viele Potenziale und Möglichkeiten, auch in so schwierigen Zeiten zu wachsen. Nun ist ja vor allem Digitalisierung Ihr Thema. Dazu habe ich jüngst eine kleine Umfrage auf LinkedIn gesehen: Was sind die größten Treiber der Digitalisierung? Als Auswahlantworten standen zur Verfügung: Der CEO, der CTO oder Covid 19? Wie würden Sie diese Frage beantworten? Ich würde nichts von den Dreien ankreuzen. Es ist richtig, dass Corona die Digitalisierung beschleunigt hat. Für unser Unterneh- men war Corona in dieser Hinsicht aber weder Beschleuniger noch Bremse. Wir haben schon vor vielen Jahren mit der Digitalisierung angefangen. Unsere B2B-Plattform Medias ist der Kern, das Hub unserer Digitalisierung. Begonnen haben wir damit 2017, als wir beschlossen hatten, uns in die B2C-Richtung zu orientieren und mehr zu machen als bis zu diesem Zeitpunkt. Wir hatten natürlich auch in der Vergangenheit schon einen Di- gitalkatalog oder eine Art ECommerce-Plattform, also eine reine Transaktionsplattform. Aber das war dann nicht mehr ausreichend, weil unserer Meinung nach die Zukunft in eine andere Richtung geht. Für solche Projekte braucht man natürlich auch Geld und muss für die Freigaben in Konzernen gewisse Hürden nehmen. 2018/19 haben wir dann wirklich angefangen, tiefer zu gehen und unsere Idee von Medias weiter umzusetzen. Schon vor Corona waren die Kunden unser größter Treiber. Der Antrieb kam damit eigentlich eher aus dem Sales-Bereich und der Marktbeobach- tung. Die Motivation war, die Ohren und Augen näher am Markt zu haben und sich vor allem in der Welt der KonsumentInnen umzuschauen und zu überlegen, was hier in den nächsten Jahren passieren muss. Das Spannende bei dem Thema Digitalisierung ist ja, dass es um einen Zinseszinseffekt geht, um den steten Tropfen, der am Ende das Becken füllt. So sehe ich das auch bei Medias. Medias haben Sie mitgestaltet und vorangetrieben, um „das Ohr mehr am Kunden zu haben“. Wie haben Sie das auf- und umgesetzt? Und für wen? Es gab bei uns in der Vergangenheit schon die Option, kleinere

O N E t o O N E 1 0 - 1 1 / 2 0 2 2 11 Über den Konfigurator der Sales- und Marketingplattform Medias wird die Schaeffler-Kundin per Linearsystem so geleitet, dass sie im Grunde keinen Fehler machen kann. Bild: Schaeffler Bild: Schaeffler Das hat sich nicht geändert. Bei den hochkomplexen, individuellen Teilen arbeiten wir mit unserer R&D (Research and Development) zusammen, die stark in eine andere Digitalisierungsrichtung gehen. Aber von der Sales-Seite aus gesehen ging es um den großen Bauch der Gausskurve, wo wir mit relativen Standardpro- dukten zu tun haben. Kunden brauchen natürlich auch hier eine Form der Beratung, und die wollten wir digitalisieren. Wie bringt man die einzelnen Beratungs- und Kontaktwelten zusammen? Medias hat in der Vergangenheit den Katalog abgebildet. Es gab zudem eine Plattform für die Transaktionen und ein Engineer- ingtool, mit dem Kunden ganz intensiv arbeiten konnten, um zu sehen, wie Auslegungen funktionieren. Die waren aber alle verstreut. Nun kann Medias jetzt auch die High-End-Tools in unser System integrieren. Das heißt: Der Kunde hat eine Frage, bekommt eine Lösung angezeigt und kann am Ende direkt bestellen. Sie haben in dieser Plattform also Sales und Marketing zu- sammengeführt, womit sich viele Unternehmen noch schwer tun. Denn oft sind diese Bereiche nicht so integriert, wie sie sein sollten und haben mitunter von der Ausrichtung konträre Entwicklungen durchlaufen. Wie hoch waren hier die Hürden und was sind die größten Herausforderungen? Das ist ein interessanter Punkt. Das Gute ist: Als Kunde habe ich auf der Plattform beides zur Verfügung. Das heißt, dass wir relativ früh zumindest die Leute zusammenbringen konnten. Das war und ist auch heute nicht einfach. Denn natürlich hat der Vertriebler eine andere Ausrichtung als der Marketer. Die Prioritäten sind oft unterschiedlich, was zu einer gesunden Reibung im Tagesgeschäft führt. Das hat uns bei Medias eher geholfen, als dass es geschadet hat. Denn jeder hat seine individuellen Themen und Wünsche eingebracht, für die wir am Ende eine Lösung finden mussten. Das war eine spannende Reise für uns in den letzten Jahren. Während Medias als reine Sales-Plattform gestartet ist, haben wir relativ schnell erkannt, dass der Marketinganteil von Medias mindestens genauso attraktiv und spannend ist. Betrachten wir beispielsweise das Thema Daten: Wir haben Zehntausende von Besuchern jede Woche. Da wird viel Interes- santes hinterlassen, womit wir im Marketing arbeiten können. Wir können den Kunden, wenn er sich registriert, individueller abholen und dahingehend besser beraten und auch die Lead- Themen individueller angehen. Und dann haben wir angefangen, auch die Marketingthemen vor zwei, drei Jahren intensiver mit einzubringen. Wir haben viel gelernt, wie Marketing und Sales zusammenarbeiten. Wie muss ich mir das ganz praktisch vorstellen? Wie hat Medias die tägliche Arbeit von Marketern und Vertrieblern verändert? Grundlegend verändert hat sich zum einen, überhaupt Daten zu haben und Daten visualisiert zu bekommen. Wir sind als Schaeffler ein sehr traditionelles Unternehmen, was Marketing angeht. Das war kein Thema, mit dem wir groß geworden sind. Das erste Mal wirklich Daten zu bekommen, wie sich Kunden verhalten, warum sie wo abspringen und warum das passiert, war augenöffnend. Das hat unglaublich viele Diskussionen angeregt, die dann zu Aktionen geführt haben. Das ist aber ein recht junger Prozess, und ich glaube, da haben wir noch viel vor uns und lernen auch wirklich noch jeden Tag, was uns die Daten sagen, um dann die entsprechenden Hand- lungen ableiten. Wohin geht die Reise? Wenn wir uns mal vorstellen, ich bin Kunde aus dem Bereich Mi- ning und stelle große Apparaturen für große Minenbetriebe her oder ich bin im Agrarbereich und stelle große Landmaschinen her, dann interessiert mich nicht, dass Schaeffler eine Windturbine oder ein neues Triebwerk baut. Bei mehr als 100.000 Produkten und so vielen Sektoren geht es darum, dem Kunden das zu geben, was er wirklich will und braucht. In den nächsten Monaten ist

O N E t o O N E 1 0 - 1 1 / 2 0 2 2 13 wir begonnen haben und in deren Richtung es möglicherweise auch in Zukunft geht. Also in Richtung eines B2B-Affiliate-Modells? Genau. Das setzen wir derzeit mit unseren Partnern sehr erfolg- reich um und kann man natürlich noch weiterentwickeln. Hier gibt es die verrücktesten Ideen. Wichtig war für uns das Learning, dass es dafür einen Markt und Mehrwert für den Endkunden gibt. Das Schöne an Digitalisierung ist, dass man in alle Richtungen denken und Dinge umsetzen kann, die vorher so nicht möglich waren. Verraten Sie mir, welche Ideen Sie hier haben? Das erzähle ich Ihnen beim nächsten Interview, wenn wir das umgesetzt haben. Das Kommunikations- und Konsumverhalten ist aus dem B2C- Bereich erlernt und auch verstärkt im B2B gefordert. Wo sehen Sie in Ihrem Projekt noch Handlungsbedarf? Wir verstehen den Kunden und seine Bedürfnisse jetzt besser, sind aber noch nicht da angekommen, wo wir hinwollen in dem Sinne, mit dem einzelnen Kunden so zu kommunizieren, dass wir ihn personalisiert auf seiner Reise begleiten können. Was die wirklich zielgerichtete, personalisierte Kommunikation angeht, haben wir noch ein bisschen Arbeit vor uns. Zudem ist Kommunikation immer ein bisschen schwieriger im Industrieumfeld. Will ich wirk- lich nur fachspezifisch kommunizieren? Oder will ich vielleicht ein bisschen breiter und größer kommunizieren? Mit Medias sprechen wir jetzt plötzlich Tausende von Menschen sofort an. Auch hier ist die Reise noch nicht zu Ende. Klar ist, dass auch im B2B die Reise in Richtung personalisierter Kommunikation geht. Wie hat sich der Kundendialog bis heute verändert? Die Anekdote bringe ich immer wieder an, denn sie ist so bildlich: Als ich vor dreieinhalb, vier Jahren in das Unternehmen kam, habe ich gefragt: Was ist Marketing und Kommunikation bei Schaeffler oder in der Industrie? Und die Antwort war: Wir machen Flyer für Kunden. Das ist jetzt ein bisschen übertrieben, aber da kommen wir her: Wir kommen aus einer ganz klassischen Printwelt. In den vergangenen drei Jahren haben wir eine unglaubliche Reise zurückgelegt. Das Unternehmen hat sich digital neu aufgestellt. Mit Medias als Kommunikationsplattform haben wir ein Medium geschaffen, über das wir sofort kommunizieren können. Ich muss nichts mehr drucken und verschicken oder auf den nächsten Kundenbesuch warten, sondern ich kann in Echtzeit mit den Kunden kommunizieren. Spielt Print noch eine Rolle? Und wäre Programmatic Printing eine Option? Ich werde auch immer wieder gefragt, ob es die Flyer noch gibt. Interessanterweise: ja. Und Programmatic Printing ist ein span- nendes Thema. Aber wir gehen erstmal Step by Step vor. Wir haben jetzt erstmal angefangen, auf Print on Demand umzu- stellen. Wir kamen noch aus einer Zeit mit großem Vorratslager für Printmaterialien. Diese Zeiten sind vorbei. Ich möchte diese Frage mit einer anderen Frage verbinden, die ganz spannend ist: Braucht man Messen noch? Denn Messe und Print werden oft der Kategorie „alte Marketingwelt“ zugeordnet im Unterschied zur neuen digitalen Welt. Spannenderweise muss ich sagen, – ich war zuletzt in Indien und Vietnam – dass alles noch seine Berechtigung hat. Das eine gegen das andere auszuspielen, wäre zu kurz gesprungen. Es dreht sich darum, alles am richtigen Ort zur richtigen Zeit bei den richtigen Kunden anzubringen. Auch die Präsenzmessen haben immer noch ihre Daseinsberechtigung. Sogar mehr denn je: Das Fazit der letzten drei Messen, die wir besucht haben, war sogar besser als vor Corona. Die Interaktion mit einem Kunden auf einer Messe, was irgendwann mal totgesagt wurde, ist definitiv nicht tot. Wir müssen die gesamte Klaviatur bespielen. Welche Herausforderungen sehen Sie in unterbrochenen Lie- ferketten, Inflation, Rezession und welche Rolle spielt dabei die Digitalisierung? Es gibt den Begriff der Hyper Awareness in der Digitalisierung, der es hier ganz gut trifft. Denn egal, ob unterbrochene Liefer- ketten, Corona oder sonst etwas: Es passiert in irgendeiner Form eine Veränderung auf eine sehr schnelle und weitläufige Art und Weise. Das kann alles Mögliche sein. In der Vergangenheit hat es oftmals sehr lange gedauert, bis man verstanden hat, was über- haupt passiert, welchen Impact das hat und was man tun kann. Digitalisierung kann oft helfen, die eigene komplexe Welt zu verstehen und sie mit Daten, Zahlen und Fakten transparent zu machen. Die Kehrseite der Medaille ist: Das Marketing wird wahnsinnig kleinteilig, MarketerInnen müssen wahnsinnig viele Dinge im Auge behalten, auch in Bezug auf neue Kanäle und neue For- mate. Wie empfinden Sie das und wie sind Sie hier aufgestellt? Da muss man als Unternehmen erstmal tief durchatmen. Manch- mal ist es auch gut, sich nicht mit zu vielen Themen zu beschäfti- gen und zu überlegen, was das Business, was der Kunde überhaupt braucht. Wir hatten jüngst die Diskussion mit einem anderen Unternehmensbereich zum Thema Metaverse und einem großen Dienstleister. Deren Tenor: Das wird die Welt verändern. Das wird es vielleicht. Aber muss ich jetzt meine wenigen Res- sourcen dafür einsetzen? Oder gibt es andere Themen, die ich für unser Business und unsere Kunden vorantreiben sollte? Deshalb lasse ich bestimmte Themen nicht aus dem Auge, setze aber Prioritäten. Welche Themen sind für Sie in den nächsten fünf Jahren be- sonders wichtig? In Bezug auf Sales und Marketing werden wir Medias massiv nach vorne treiben. Wir sind in der Marketing-Automatisierung und Marketing-Cloud an einem Punkt, wo wir gerade anfangen, Land zu gewinnen und verstärken uns hier intern. Die techni- sche Dokumentation ist für uns wichtig, hier werden wir uns auch massiv in der Digitalisierung verstärken. Wir gucken uns den Kunden an: Was braucht er? Und wie mache ich sein Leben so einfach wie möglich, so dass er das Produkt, das er braucht, schnellstmöglich und einfach bekommt? Dann wird schnell klar, was aus diesem Baukasten von 50 Themen fokussiert wird. Und was eine spannende Reise für die nächsten 48 Monate wird: Wie bringe ich das alles und alle Daten zusammen? Wir haben sehr viele Touchpoints: Jetzt wieder Tausende von Kunden auf einer Messe, Touchpoints auf Corporate Websites, auf Medias, Apps etc. Wie mache ich daraus das Beste für den Kunden? Ist eine Customer-Data-Platform die Lösung oder ähnliches? Das sind noch spannende Fragen. Das Gespräch führte Christina Rose.

O N E t o O N E 1 0 - 1 1 / 2 0 2 2 15 „Es gab früher Schwellenwerte von 1.500 oder 2.000 Euro, für die man als B2B-Kunde mit Kreditkarte gewillt war einzukaufen. Dieser Wert ist exorbitant gestiegen. Die überwältigende Mehrheit würde auch für 50.000 Euro und mehr über digitalen Selfservice einkaufen“, schildert Wandschneider. Einkaufssummen im digitalen Selfservice steigen exorbitant Wie reagieren die Unternehmen auf diese Umwälzungen im B2B-Vertrieb? Im Idealfall nutzen sie das Marketing als Enabler von digitalem Sales. „Und wir glauben, dass die Zeit nie günstiger war, diese beiden Bereiche zu verbinden“, sagt der B2B-Berater. „Der traditionelle B2B-Vertrieb war über alle Branchen hinweg in den vergangenen zehn bis fünfzehn Jahren erfolgreich. Von daher war der Schmerz nie groß genug sich mit dem Marketing zusammenzutun, gerade in der Industrie.“ Denn der Vertrieb waren die Heroes, die Umsatzbringer. Das Marketing waren die, die bunte Dinge machen. Der erfolgsverwöhnte Vertrieb war also nie gezwungen, richtig digital zu arbeiten. Angefangen beim Customer-Relationship-Management (CRM). Laut Salesforce-Studie „The state of CRM“ verfügt nur jedes dritte Unternehmen über eine einzige, zentrale Sicht auf Kundenin- formationen. Aber neun von zehn sind der Meinung, dass dies wertvoll wäre. Der Anteil derjenigen, die das CRM wirklich mit Daten aus dem Vertrieb füttern, ist verschwindend gering. „Das Marketing hingegen beschäftigt sich schon viel länger mit Digitalisierung: Das Thema Marketingautomatisierung ist seit 2010 Mainstream", sagt Wandschneider. Zudem ist das Marketing auch in der Lage, in der digitalen Customer Journey über Bereiche hinauszudenken, heißt konkret: Wie kann man den Vertrieb mit Hinblick auf seine drei Phasen (Presales, Sales und Aftersales) digital gestalten? „Hier herrscht noch viel Überforderung. Das Marketing kann dem Vertrieb hier aber helfen“, erklärt er. Das fängt damit an, dass man sich über Tools und digitale Touchpoints unterhält, dass man dem Vertrieb beispielsweise beibringt, wie man mit einem Miro-Board arbeitet, also einem Online-Whiteboard, mit dem Teams in Echtzeit und asynchron arbeiten können. Besprechungen und Brainstormings funktio- nieren, als wenn alle im selben Raum wären – und doch sitzen alle im Home-Office. Mit dem Board können agile Arbeitsabläufe dargestellt und Strategien visualisiert werden. „Der next Step dreht sich um die Frage: Wie kann ich meine Produkte und Leistungen den KundInnen zur Verfügung stellen? Manche B2B-Anbieter betreiben Shops, aber die überwiegende Mehrheit noch nicht“, skizziert der B2B-Berater. Viele Unternehmen betrachten Digitalisierung immer noch als eine rein technische Angelegenheit und lassen den strategischen Aspekt außer Acht, kritisiert Wandschneider: „Dabei müssen auch Unternehmensstrukturen und -prozesse der neuen digitalen Welt angepasst werden. Die Digitalisierung im Vertrieb hat zum Beispiel zur Folge, dass Vertriebsaktivitäten, die bisher vor allem nach dem Push-Prinzip proaktiv aus dem Sales ausgelöst wurden, künftig in einer Pull-Logik funktionieren, indem die KundInnen zu jeder Zeit einen Kaufimpuls auslösen können.“ Es gehe unter anderem um das Design der Customer Journey, sowohl im Sales- als auch im Pre-Sales-Bereich, aber auch um den Aufbau neuer Formate, zum Beispiel zum gezielten Self-Service. Der Vertrieb hat die Möglichkeit, neue Technologien zu nutzen, sei es für die Anreicherung von Unternehmensprofilen um neue Daten, sei es um für Potenzialanalysen für vertriebliche Aktivitäten, sei es für die Präsentation von Leistungen und Lösungen in Vertriebs- gesprächen. Bisher waren Marketing und Vertrieb stark getrennt voneinan- der organisiert, das jeweilige Wissen war als Herrschaftswissen separiert. Wandschneider: „In der digitalen Welt müssen Marke- ting und Vertrieb Hand in Hand miteinander agieren, Datensilos müssen aufgelöst und interdisziplinäre Teams gebildet werden.“ All dies erfordert Mitarbeiter-Skills, die – um es höflich zu sagen – noch ausbaufähig sind. Der Vertrieb hat in der Breite noch kein sehr ausgeprägtes digitales Verständnis. Wie aber hebt man Kom- petenz und Vertrauen in eine Person – denn Vertrieb ist People Business - in die digitale Welt? Hier kann das Marketing viel hel- fen – zumindest da, wo es in den letzten Jahren einen guten Job gemacht hat. Denn in manchen mittelständischen Unternehmen Wofür Digitalverantwortliche ihr Transformationsbudget ausgeben 8% 26% 23% Technologie 7% 19% 25% Geschäftsänderungen 13% 18% 39% Prozessänderungen 7% 15% 36% Produktportfolio 6% 12% Talente 7% 10% 52% 34% Change-Management und Kommunikation Quelle: Deloitte 2022; Grafik: HighText Verlag ø Anteil am Transformationsbudget Künftig mehr Künftig weniger Schwerpunkte der Investitionen bei Transformationsprojekten waren bislang Technologie, Geschäfts- und Prozessänderungen. Erheblichen Nachholbedarf gibt es bei Soft-Skills, wie der Talenteausbildung und Kommunikation.

O N E t o O N E 1 0 - 1 1 / 2 0 2 2 17 Wie B2B-Kunden mit Vertriebsmitarbeitern von Lieferanten interagieren wollen Persönlicher Kontakt 31% Remote 48% 29% 49% 20% 19% 44% 46% Digitaler Self Service 22% 22% 36% 35% Quelle: McKinsey; Grafik: HighText Verlag Lieferanten Lieferanten Identifikation neuer Auswertung neuer Bestellung Nachbestellung 70 bis 80 Prozent der Entscheidungsträger bevorzugen Remote-Kontakt oder digitalen Self Service, weil sie die Vorzüge, wie zeitliche Flexibilität und Einsparung von Reiskosten, schätzen. und Prozesse“, betont der B2B-Berater. Und auch wenn Deutsch- land in eine Rezession steuert: „Die Digitalisierungsbacklogs der Mittelständler sind bis obenhin voll. Gerade bei dem Herzstück in Unternehmen, der Vermarktung, können sie sich nicht leisten zu sparen“, sagt er. Das wäre auch der denkbar schlechteste Zeitpunkt: Denn viele sind während Covid 19 mit Digitalisierungsprojekten gestartet, die auf 3 bis 4 Jahre geplant und teilweise schon beauftragt sind. Das Gros der Unternehmen kann hier nicht sparen. Die Gefahr, dass sich Marktanteile derart in Richtung der besser aufgestellten Firmen verschieben, die spezifisch auf KundInnen zugeht, ist viel zu hoch. Organisatorisch viel im Wandel Und noch ein Aspekt kommt zum Tragen: Güter, Produkte und Leistungen werden immer homogener. Den Unterschied macht zu- nehmend die Beziehung zu den KundInnen. „Die Investitionen hier sind im Relevantset mit der Modernisierung von ERP-Strukturen gleichauf“, hat Wandschneider festgestellt. A propos Kosten und Investitionen: Die Personalkosten für Vertrieb sind mit Abstand die höchsten in allen Unternehmen, was den fixen und variablen Anteil angeht. Wenn ich als UnternehmerIn in eine modernere Form des Vertriebs wechsle, kann ich eine Reallokation meiner Vertriebsstrukturen vornehmen. Schließlich müssen nicht mehr alle Mitarbeitende an teuren Orten wie München wohnen, das heißt, ich kann eventuell meine Vertriebskosten senken. Eine harte These wäre auch: Vielleicht braucht man auch nicht mehr diesen hohen Personalstand. Unternehmen spielen diese Gedanken derzeit auch schon durch (vgl. Chart S. 16). Die Studien von McKinsey und Deloitte belegen, dass wir derzeit die dramatischste Veränderung seit 20 Jahren im B2B-Vertrieb erleben – hauptsächlich getrieben von den sich stark wandelnden Präferenzen der KundInnen und auch dem Generationswechsel in Unternehmen. Es fließt viel Geld in technologische Lösungen für B2B-Sales. „Im Mittelstand sind gerade ERP-Modernisierung, Cloud und digitale Vermarktung zentrale Themen“, weiß Wandschneider. Starkes Management als kleinster gemein- samer Nenner Wenn man Marketing und Vertrieb versucht zusammenzubrin- gen – im Idealfall durch das Management gesteuert – ist die Frage: Geht das? Oder ist das Spannungsverhältnis so groß, dass man reorganisieren muss? Die gemeinsame Aufgabe ist, eine moderne Kundenreise zu definieren und Marktbeobachtungen in Konse- quenzen für die eigene Organisation zu überführen. Die Krux: Hierbei ähnelt kein Vorgehen dem anderen. Die Ausgangslagen und Anforderungen in den Unternehmen sind so unterschiedlich, dass diese Reorganisation jeweils sehr individuell ist. Wer steuert und moderiert einen solchen Prozess? Man trifft hier teilweise auf sehr politische Strukturen, Einzelstrukturen, große Gremien etc. Der kleinste gemeinsame Nenner bei allen ist immer: ein starkes Management zu haben, das alle an einen Tisch bringt und die Argumentation darauf aufbaut, was am Markt passiert und welche Relevanz und Dringlichkeit das für mein Unternehmen hat. Die Unternehmen, die es noch in Ansätzen schaffen, über ihre Produkte einen signifikanten Marktanteil zu behalten, sind tenden- ziell besser in der Lage diesen Transformationsprozess zu schaffen, weil sie nicht von allen Seiten unter Druck stehen. Unternehmen, die recht homogene Produkte haben und unter der Energiekrise leiden und mit der Modernisierung ihrer Infrastruktur (ERP) zu tun haben, werden schnell an ihre Grenzen stoßen, wenn sie sich auch noch im Marketing und Vertrieb transformieren müssen. Hier wird im Markt in den nächsten Jahren ausgesiebt. (cr)

O N E t o O N E 1 0 - 1 1 / 2 0 2 2 19 D ie traditionellen Methoden des B2B-Geschäfts – von der Produktinformation über die Interaktion mit den KundIn- nen, vom Verkauf über die Auftragsabwicklung bis zur Auslieferung der Bestellungen – verändern sich durch globale Trends und die Digitalisierung rasant. Damit verschwimmen auch zunehmend die Grenzen zwischen B2B und B2C, die vor wenigen Jahren noch als sehr unterschiedliche Welten betrachtet wurden. Hier die Business-to-Consumer-Unternehmen (B2C), die sich auf private EndverbraucherInnen fokussieren und die gesamte Klaviatur der Werbekanäle sowie diverse Touchpoints nutzen, um den Absatz ihrer Produkte und Services zu steigern. Dort die B2B-Unternehmen, die auf Geschäftskunden abzielen und anderen Unternehmen Dienstleistungen, Güter oder Software vorzugsweise auf Fachmessen, über den Telefonvertrieb oder im persönlichen Gespräch verkaufen. Diese klassischen Unterschiede weichen jedoch zunehmend auf, durch die Digitalisierung nähert sich das Marketing im B2B und B2C immer mehr an. Laut einer McKinsey-Studie nutzen, angetrieben durch die Corona-Pandemie, etwa 80 Prozent der B2B-EntscheiderInnen mittlerweile den digitalen Kontakt zu Ver- triebsmitarbeiterInnen oder suchen auf Website und anderen Kanälen selbst aktiv nach Informationen und Produkten. Kaufentscheidung startet in digitalen Kanälen Robin Heintze, Geschäftsführer der Online-Marketing-Agentur Morefire, bestätigt diese Annäherung zwischen den beiden Welten. „Große Ähnlichkeiten sehen wir insbesondere im moderneren B2B-Umfeld.“ Etwa bei Software-as-a-service-Unternehmen, die zum Teil noch sehr jung sind und ohnehin digital denken. „Ein Großteil des Kaufentscheidungsprozesses der potenziellen Kun- dinnen und Kunden findet digital statt.“ Schon im Vorfeld recherchieren B2B-EntscheiderInnen viel online, etwa über Vergleichsplattformen wie OMR-Reviews oder Social-Media-Kanäle wie Linkedin. Erst dann stellen sie eine An- frage. Im Unterschied zum gelernten B2C-ECommerce findet der Abschluss dann allerdings nicht digital statt. Heintze: „Bis zur Anfrage gibt es eine große Überschneidung im Kaufentschei- dungsprozess, weil die nachwachsende Generation der B2B- EinkäuferInnen diesen in die digitale Kanäle verlagert hat. Dort gibt es viele Touchpoints, viel geht über Content.“ B2B-KundInnen haben einen höheren Wert Die Kaufanbahnung entwickelt sich also zunehmend analog zu B2C, im finalen Prozess der Kaufentscheidung sind die Unter- schiede jedoch noch gravierend. „Im B2B-Markt sind die persön- liche Beratung oder der direkte Kontakt zum Vertriebsmitarbeiter sehr wichtig. Die Kaufentscheidung passiert im 1:1-Gespräch, das nach wie vor einen hohen Stellenwert hat“, sagt Heintze: „Der B2B- Außendienst hat noch eine Menge zu tun.“ Denn der Customer Lifetime Value unterscheidet sich sehr stark. „Ein B2B-Kunde hat in den meisten Fällen einen viel höheren Wert als ein B2C-Kunde. Deckungsbeiträge sehen anders aus und das führt zu einem an- deren Geschäftsmodell.“ Allerdings gebe es auch Versuche, diese letzten Schritte im B2B- Kaufentscheidungsprozess ebenfalls digitaler abzubilden. Etwa bei kleineren KundInnen und Projekten ohne individuellen Beratungs- bedarf, oder wo standardisierte Prozesse möglich sind, um „die Ressource Mensch zu schonen“ und der Kundschaft ein schnelleres und einfacheres Einkaufserlebnis zu bieten. Dies sei jedoch eher bei digital orientierten Unternehmen wie Softwareanbietern der Fall und nicht im Enterprise-Bereich mit deutlich größeren Projekten oder bei traditionellen Branchen mit sehr viel Außendienst. Zehn Handlungsfelder für die Zukunft Bei allen Unterschieden: B2B-Marketer können viel von B2C lernen und daraus neue Strategien entwickeln. Diese zehn Hand- lungsfelder zeigen, worauf es künftig ankommt. 1. Fokus auf digitale Customer Journey Auch in B2B-Unternehmen wird die Belegschaft jünger, damit rücken zunehmend jüngere Generationen auf Entscheiderposten. Laut einer Studie von DHL Express entfallen bereits 73 Prozent der B2B-Kaufentscheidungen auf technik- und digital-affine Millenials. Bis 2025 werden 80 Prozent aller B2B-Geschäfte zwischen Lieferan- tInnen und professionellen EinkäuferInnen über digitale Kanäle erfolgen, so eine Prognose von Gartner. „Wenn die Babyboomer in den Ruhestand gehen und die Millennials in wichtige Entschei- dungspositionen aufsteigen, wird ein digitales Kaufverhalten zur Norm“, sagt Cristina Gomez, Managing Vice President für die Gartner Sales Practice. Anders als bisher sind Vertriebsmitarbeiter dann nur noch einer von vielen möglichen Vertriebskanälen. Laut der Gartner-Analyse bevorzugten 44 Prozent der Millennials in Entscheiderpositionen bereits einen B2B-Verkaufsprozess ohne direkten Kontakt zum VerkäuferInnen. Die digitale Customer Journey gewinnt damit auch im B2B- Marketing immens an Bedeutung. Produkte und Dienstleistungen sollten daher digital so präsentiert werden, wie es bereits im E- Commerce gängig ist. Auch Informationen sollten in Form von Content online einfach zu finden sein und einen Mehrwert bieten. 2. Mehr Verständnis für Kaufentscheidungsprozesse Marketing und Vertrieb sollten mehr über die jeweils andere Disziplin lernen, rät Robin Heintze, um diese besser miteinander zu verbinden (siehe auch S.14). Früher hatte Sales das Monopol auf den direkten Zugang zum KundInnen, das hat sich geändert. „Ein Großteil des Verkaufsentscheidungsprozesses liegt mittler- weile in der Hand des Marketings.“ Erst wenn die potenziellen KundInnen ein konkretes Interesse äußern, geht der Lead an den Vertrieb. Dabei muss das Marketing wissen: „Wann ist ein Lead sales-ready? Wann kann er übergeben werden?“ Das ist laut Heintze ein entscheidender Punkt. „Hier funktioniert das Zusammenspiel im Optimalfall gut, in der Praxis leider oft aber noch nicht.“ Auf beiden Seiten müsse daher mehr Know-how für diese Kaufentscheidungskette entstehen, so Heintze.

O N E t o O N E 1 0 - 1 1 / 2 0 2 2 21 „An der Datenkompetenz arbeiten, damit Marketing und Vertrieb datenbasiert bessere Entscheidungen treffen können“ Robin Heintze, Morefire anders, vor allem auf internationaler Ebene.“ Heute erwarteten die KundInnen, dass sie innerhalb von zwölf Stunden ein erstes Feedback erhalten, außerdem eine gewisse Transparenz, etwa bei den Produkten und den Preisen. Auf manchen B2B-Plattformen gibt es auch eine Art von Bewertungssystem, ähnlich wie bei Ebay Kleinanzeigen. Antworten die VerkäuferInnen schnell? Sind sie fair bei den Preisen? „Solche Bewertungen kannte der Vertrieb früher nicht.“ Das erhöht den Druck. „Nicht alle VertrieblerInnen können gut damit umgehen, wenn es in verschiedenen Sprachen mehrfache Anfragen gibt, die noch nicht so qualifiziert sind, wie sie es gerne hätten.“ Dann gilt es erst herauszufinden, was die KundInnen möchten und was der Anwendungsfall ist. „B2B-Marketer müssen deshalb ein Bewusstsein dafür entwickeln, dass schnell reagiert werden muss, dass es eine gewisse Dringlichkeit gibt.“ Ein weiteres schwieriges Thema: Chinesische PartnerInnen seien oft verwundert, dass deutsche Unternehmen ein großes Problem damit haben, ihre Preise transparent offenzulegen. „Da gibt es noch ein starkes Konkurrenzdenken, man schickt lieber Angebote. Das ist im B2C-Umfeld und auf internationalen Markt- plätzen, etwa im asiatischen Raum, ganz anders. Dort werden Preise recht offen kommuniziert, gegebenenfalls mit Preisspannen oder Staffel-Preisen“, so Ameskamp. Im deutschen Markt fehle jedoch noch die Offenheit für Trans- parenz und Bewertungsmöglichkeiten. Besonders in Branchen, in denen aktuell Nachfrage und Angebot nicht übereinstimmten. „Viele deutsche Hersteller kommen gerade nicht hinterher, weil sie keine Materialien haben oder zu viele Anfragen. Trotzdem müssen sie jedem antworten, um der eigenen Reputation nicht zu schaden. Das ist manchmal schwer zu vermitteln.“ So hat die B2B-Plattform Wer-liefert-was ein Icon eingeführt, das zeigt, ob ein Unternehmen zuverlässig antwortet. „Auch das ist wichtig für das Ranking im Netz. Man muss sich kümmern, auch wenn die Anfrage nicht qualifiziert oder relevant genug ist“, so die Expertin. „Bei diesem Servicegedanken kann B2B noch viel lernen von B2C. In der analogen B2B-Welt ist das bisher nicht so aufgefallen, weil der Vertriebsprozess wenig transparent war.“ 6. Daten, Daten, Daten: Expertise ausbauen Noch dominieren im B2B-Markt Multichannel-Strategien, doch laut dem „B2Best Barometer“ von ECC Köln und Creditreform sind zwei Drittel der Befragten der Meinung, dass Omni-Channel über- lebensnotwendig für B2B-Unternehmen sind, um den Umsatz zu steigern, die eigene Kundschaft zu binden oder Neukundschaft zu akquirieren. Doch nur jedes fünfte Unternehmen setzt eine Omnichannel-Strategie bereits um. Die Gründe dafür sind vielfältig: Fehlende Ressourcen, zu hohe Kosten, fehlendes Budget, aber auch interne Prozesse wie die mangelnde Abstimmung zwischen den einzelnen Abteilungen. Der größte Knackpunkt sind jedoch die Automatisierung und Digitalisierung aller relevanten Prozesse sowie die Erstellung einer einheitlichen Daten- und Systembasis. „Die meisten B2B-Unternehmen wissen (heute) noch nicht, wie sie Daten aus verschiedenen Vertriebs- und Marketingkanälen erfolgreich für sich nutzen können“, sagt Dr. Kai Hudetz, Geschäfts- führer des IFH Köln und ECC-Gründer. „Um der Kundschaft ein nahtloses, kanalübergreifendes Einkaufserlebnis anzubieten, müssen Daten aus dem CRM-System, dem ERP-System und vie- len weiteren Systemen in Echtzeit miteinander verknüpft und in Maßnahmen überführt werden.“ Datenbasierte und automatisierte Prozesse sowie Personalisie- rung – im B2C-Bereich gang und gäbe – gewinnen im B2B-Marke- ting an Bedeutung, wie auch eine Studie von Innofact im Auftrag der Münchner Unternehmensberatung Cloudbridge Consulting zeigt. Demnach zählt die Marketing-Automation sowie die Digita- lisierung von Marketing und Vertrieb zu den wichtigsten Themen, die Unternehmen in den kommenden Monaten beschäftigen. Dafür müssen B2B-Unternehmen jedoch dringend mehr Daten- wissen aufbauen, wie Robin Heintze von Morefire betont. „Es muss ein Verständnis dafür entwickelt werden, wie man Daten bekommt, wie man sie verarbeitet und zusammenführt. Diese Kompetenz fehlt noch in vielen Unternehmen.“ Auch sei die Infrastruktur oft nicht vorbereitet, es gibt viele Datensilos. „Daran müssen die Unternehmen sehr intensiv arbeiten, damit Marketing und Vertrieb datenbasiert bessere Entscheidungen treffen können.“ Zudem müssten auch Vertriebler ein Verständnis für den Mehr- wert von Daten entwickeln und lernen, ein CRM zu bedienen. „Laut einer Studie stehen zwei Drittel der Vertriebler lieber im Stau oder sitzen beim Zahnarzt, als das CRM zu pflegen. Das ist nicht mehr zielführend und nicht mehr zeitgemäß“, so Heintze. Sie müssten sich damit arrangieren, Daten im CRM zu hinterlegen, zu pflegen und die Daten auch zu nutzen. „Dort lernen sie extrem viel über die potenziellen KundInnen und sehen, worauf diese reagieren.“ B2B-Unternehmen müssen sehr viele Informationen sammeln, die langfristig für eine gute Partnerschaft mit den KundInnen relevant sind. „Das ist im B2C einfacher: Wenn KundInnen Schuhe kaufen, benötigt das Unternehmen nur wenige Daten für den Kaufpro- zess“, erklärt Laura Ameskamp. B2Bler müssten jedoch deutlich mehr über die KundInnen wissen und zusammentragen: Was ist deren Geschäftsmodell? Mit welchen Anlagen und Maschinen wird gearbeitet? „All diese Daten müssen gepflegt werden. Das war früher eine Herausforderung und ist es heute immer noch.“ Die zentrale Datenverwaltung erfordere dann jedoch auch eine neue Bewertung der Arbeitsleistung, wie Laura Ameskamp an-

O N E t o O N E 1 0 - 1 1 / 2 0 2 2 23 auch Kanäle wie Facebook, Instagram und Youtube gewinnen weiter an Relevanz. B2B-Unternehmen erkennen zudem zuneh- mend das Potenzial von Corporate-Influencern. Budget für die Qualifizierung von MitarbeiterInnen in Marketing und Kommunikation pro Jahr „Vor allem im Bereich Social Media nähert sich das B2B-Mar- keting der B2C-Welt an“, bestätigt Laura Ameskamp von Kyto. Auch Maschinenbauer haben einen Instagram-Channel oder nutzen TikTok und Snapchat für das Nachwuchs-Recruiting. „Über ihre Produkte informieren sie dort aber eher nicht. Denn die Streuverluste sind zu hoch. Die Anzahl an B2C-Usern auf diesen Plattformen oder auch bei Google Ads ist riesig und es ist sehr schwierig, nicht-qualifizierte EndkundInnen herauszufiltern“, so Ameskamp. Wer Schrauben und Muttern für den B2B-Markt herstellt, wolle aber nicht jeden Baumarkt-Besucher targeten, sondern die EinkäuferInnen, die sie für Maschinen benötigen und tausende Stück kaufen. Aber das Informationsverhalten verändert sich, auch B2B-Ein- käuferInnen nutzen Messenger. „Das klassische Telefon bleibt enorm wichtig, aber auch andere Kommunikationskanäle ge- winnen an Relevanz, wie etwa WhatsApp. Darauf müssen sich B2B-Unternehmen einstellen“, so Ameskamp. 9. Die Budgetverteilung überdenken „Es gibt nach wie vor sehr viel Budget für teure Messen und Messestände. Aber 5.000 Euro für Digitalmaßnahmen werden als zu viel wahrgenommen, obwohl das Unternehmen im Inter- net 24 Stunden an 365 Tagen im Jahr sichtbar ist“, beklagt Laura Ameskamp. Unternehmen sollte nicht nur der physische Auftritt etwas wert sein, sondern auch der digitale. Denn dort könnten mehr Leads gewonnen werden als auf Messen. „Dort läuft das Geschäft nach der Coronazwangspause noch sehr verhalten, wie das Feedback unserer KundInnen zeigt“, sagt Ameskamp. Während der Coronapandemie sei jedoch viel passiert. „Die B2B- Unternehmen sind digital affiner geworden. Sobald das Thema Chef- und Chefinnensache wird, geht es voran. Aber immer noch gibt es häufig Budgets nur für Messen, aber nicht für digitales Marketing. Da braucht es noch einen gewissen Wandel im deut- schen Mittelstand.“ Viele Unternehmen haben viel Arbeit in die Webseite gesteckt, in die Dokumentation ihrer Produkte. „Wer international gefunden werden will, muss diese Informationen aber auch in diversen Sprachen zur Verfügung stellen. Der deut- sche Mittelstand ist zwar Exportweltmeister, aber bei der digitalen Kommunikation gibt es noch viel Optimierungspotenzial.“ 10. Kreation und Markenaufbau: Mehr Verständnis für Content entwickeln B2B-KundInnen wollen Produkte und relevante Informationen schneller und einfacher finden – auf suchmaschinenoptimierten Seiten, per Instagram-Anzeige oder in Produktvideos auf Youtube. Laut Robin Heintze reicht es daher nicht mehr, sich darauf zu verlassen, ein wichtiger Lieferant oder Player im Markt zu sein. B2B-Unternehmen sollten mit relevanten Inhalten entlang des Kaufentscheidungsprozesses in jeder Phase präsent sein, rät er. Dabei sollten sie nicht nur über ihr Produkt oder Dienstleistung berichten, sondern sich als Lösungsanbieter für die Probleme ihrer Kundschaft anbieten. Auch für Content müssten B2B-Marketer daher noch ein besseres Verständnis entwickeln. Über 2.500 Euro pro MitarbeiterIn im Jahr 7% 2022 14% 1.001 bis 2.500 Euro pro MitarbeiterIn im Jahr 36% Bis 500 Euro pro MitarbeiterIn im Jahr 43% Quelle: bvik-Studie „B2B-Marketing-Budgets 2022"; Grafik: Hightext Verlag 501 bis 1.000 Euro pro MitarbeiterIn im Jahr Nur 21 Prozent der Befragten geben jährlich mehr als 1.000 Euro pro Mitar- beiterIn für die Qualifizierung innerhalb ihres Marketing-Teams aus. Auch bei B2B-Unternehmen ist dabei die Tonalität längst nicht mehr so förmlich wie in früheren Zeiten. Statt auf Business-Speech setzen B2B-Marken zunehmend auf aufwändige, kreative und emotionale Werbespots und eine lockere Ansprache, um authen- tischer und nahbarer zu wirken. Auch hier zeigt sich eine Annä- herung – neben Reports, Whitepapern und E-Books gewinnen Storytelling, Content-Marketing und emotionale Botschaften an Bedeutung – und damit auch die Kreation. Das „kreative Selbstvertrauen“ im B2B-Bereich ist entsprechend gestiegen. Laut einer Studie des LinkedIn Marketing-Thinktanks The B2B Institute sind 73 Prozent der weltweit befragten 1.600 B2B-MarketingleiterInnen der Auffassung, dass die kreativen Kampagnen von B2B-Marken zunehmend mit denen von Verbrau- chermarken mithalten können. Mehr als zwei Drittel (65 Prozent) der Befragten stimmen der Aussage zu, dass Kaufentscheidungen im B2B-Bereich genauso stark von Emotionen bestimmt werden wie im B2C-Bereich. Rund zwei Fünftel (40 Prozent) setzen daher in ihren Kampagnen zunehmend auf Storytelling, Emotionen und Humor. Allerdings ist knapp die Hälfte (45 Prozent) der B2B-Marketinglei- ter in Deutschland der Ansicht, dass Marketing im B2B-Bereich eine größere Herausforderung darstellt als im B2C-Bereich. 61 Prozent sind besorgt, dass es die besten Talente der Branche eher in das B2C- als in das B2B-Marketing zieht. Mehr als die Hälfte (65 Prozent) räumt ein, dass es für sie derzeit schwierig ist, kreative Talente zu finden. Laut LinkedIn ist ein weiterer branchenweiter Wandel erkenn- bar: Für den Großteil (82 Prozent) der B2B-EntscheiderInnen in Deutschland ist der Aufbau einer Marke für das langfristige Umsatzwachstum im B2B genauso wichtig wie im Verbraucher- marketing. 79 Prozent geben an, dass sie Kampagnen planen, die im gleichen Zeitraum sowohl die kurzfristigen Performance- Marketing- als auch die langfristigen Markenmarketing-Ergebnisse verbessern sollen. Die Marke soll auch bei B2B-Entscheidern, die derzeit nicht kaufbereit sind, im Gedächtnis bleiben. (frs)

O N E t o O N E 1 0 - 1 1 / 2 0 2 2 25 Interview mit Bose-CMO Jim Mollica Sound als direkter Draht zum Kunden Der Audioprodukte-Hersteller Bose modernisiert seine Marketingstrategie und wird zum Publisher eigener Inhalte. Statt ein Massenpublikum spricht die Marke künftig gezielter verschiedene Communitys von Soundliebhabern an. Die Haupt rolle spielt dabei die Musik. D er US-Hersteller Bose lud Mitte September nach New York, um dort auf einem großen Event seine neuesten Produkte zu präsentieren. Mit In-Ear-Kopfhörern der Premiumklasse will das Unternehmen den hart umkämpften Markt aufmischen. Der Pionier für Geräuschunterdrückung läutet dabei mit den QuietComfort Earbuds II eine neue Ära des Noise Cancelling (ANC) ein. Der Clou der Mini-Lautsprecher ist ein Feature namens „Cus- tom Tune“. Es misst sekundenschnell die Ohrbeschaffenheit aus und personalisiert damit das Klang- und ANC-Erlebnis für jeden Kunden und jede Kundin. Alltagsgeräusche werden somit fast völlig ausgeblendet, so dass die NutzerInnen ungestörter der Musik lauschen können. Erste TesterInnen im Netz äußern sich sehr positiv. Bei dem Event fiel auch der Startschuss für die multimedi- ale Kampagne „For Your Ears Only“. In den Spots – unterlegt mit dem Song „Because I'm Me“ von The Avalanches – verwandeln sich öde Alltagssituationen in inspirierende und kraftspendende Momente, weil mit Musik das Alltagsleben gleich viel weniger trist ist. Und weil Musik diese Wirkung hat, stellt Bose sie künftig noch deutlicher in den Mittelpunkt seiner neuen Marketing- und Kommunikationsstrategie. Als roter Faden dient dabei der Un- ternehmensleitsatz „Sounds sind die mächtigste Kraft der Welt“. Dies wird auch zum redaktionellen Filter der Marke, die künftig mehr auf eigene Inhalte vertraut. Bose arbeitet dafür mit illustren Kunstschaffenden sowie In- fluencerInnen zusammen und entwickelt sich zu einem Musik- fokussierten Content-Creator. Das Unternehmen will ganz neue Kundenerlebnisse rund um das Sounderleben schaffen – noch feiner abgestimmt auf die Vorlieben und Bedürfnisse von Musik- und AudioliebhaberInnen. Deshalb hört es weltweit seinen Käu- fergruppen noch deutlich genauer zu und vertraut dabei nicht mehr nur auf demografische Daten, wie Marketingchef Jim Mollica im Interview mit ONEtoONE berichtet. Bei der Differenzierung von Zielgruppen geht es künftig verstärkt auch darum, ob die NutzerInnen Musik zuhause, unterwegs oder im Auto hören. Das Konsumentenverhalten habe sich in der Coronapandemie verändert, Mollica spricht von einer „Renaissance im Audiobereich“ und einer neuen „Wertschätzung für großartigen Sound“. Dies will das Unternehmen auch mit Partnerschaften adressieren. So bewirbt Bose rund um die HBO-Serie „House of Dragons“ seine Smart Soundbar – für das Audioerlebnis vor dem Fernseher. Bose öffnet sich auch für Spiele- und Podcast-Zielgruppen. Außerdem rücken die sozialen Netzwerke und die Community- Bildung deutlich mehr in den Fokus. Bose will so sein Marketing modernisieren und gezielter kleinere und lukrativere Zielgruppen statt ein Massenpublikum in Massenmedien ansprechen. Wie das gelingen soll, erklärt Jim Mollica im Interview: „Eine persönlichere Verbindung mit der Marke schaffen“ Herr Mollica, im Rahmen der neuen Markenmarketingstrategie wird Bose künftig die Musik in den Mittelpunkt seiner Kommu- nikation stellen. Was sind Ihre Ziele? Jim Mollica: Wir wollen die Marke modernisieren und uns klar differenzieren. In einer Zeit, in der ein großer Wettbewerb herrscht und die Verbraucher eine dementsprechend große Auswahl an Produkten haben, ist das besonders wichtig. Es gab nie einen bedeutenderen Zeitpunkt, unser 60-jähriges Erbe der Innovation fortzusetzen – die Transformation von Sound-Erlebnissen zu Hause, im Auto und unterwegs. Wir wollen diejenigen erreichen, die unsere Leidenschaft für Musik im Sinne des Künstlers teilen und für die der Sound ein wesentlicher Bestandteil des Erlebnisses ist. Welche Zielgruppen wollen Sie mit dieser Strategie erreichen? Eine Sache ist sicher: Unsere Konsumenten vereint die Leiden- schaft für Musik sowie der Wunsch, Musik so hören zu können, wie die Künstler es im Sinn hatten. Das beeinflusst auch unsere Zielgruppenfindung und markiert den Wechsel von der einfachen Verwendung traditioneller demografischer Daten zur Identifi- zierung von Zielgruppen hin zu psychografischen Daten und Erkenntnissen über das Verhalten, die zeigen, wo, wann und wie die Menschen unsere Produkte nutzen möchten und wie groß- artiger Sound sie mit ihrer Welt verbindet.

O N E t o O N E 1 0 - 1 1 / 2 0 2 2 A D V E R T O R I A L 27 Kosten-Nutzen-Rechnung für Adresspflege-Maßnahmen Wie ein neuer Service Unternehmen zum optimalen Adressmanagement lotst Ein neuer Service der Deutschen Post Adress steuert Unternehmen sicher durch die Tiefen und Untiefen ihrer Kunden- daten. KOMPASS, so der Name für die individuelle Adressmanagement-Beratung, liefert Anwendern eine konkrete Kosten-Nutzen-Rechnung für Adresspflege-Leistungen. D ie Deutsche Post Adress ist Marktführer für Adressaktualisie- rung und -recherche in Deutschland. Sie bietet Unternehmen eine ganze Reihe von Lösungen, um Kundendaten aktuell zu halten: Dublettenchecks, postalische Korrektur, Umzugsaktualisierungen, Adressrecherchen, Kontaktdaten-Anreicherung und vieles mehr. Doch welche dieser Services lohnt sich für potenzielle Anwender? Spannende Fragen, präzise Antworten Das lässt sich recht genau prognostizieren – mit dem KOMPASS. Dazu gleicht die Deutsche Post Adress in einem Datenaudit die Kunden- adressen des Unternehmens mit ihren Referenzdaten ab. Dadurch kann sie u. a. folgende Fragen beantworten: Zugleich berechnet sie, in welchem Maße sich dadurch die Kosten der nächsten Dialogkampagne reduzieren ließen. Perfekt gepflegte Kundendatenbank Zusammen mit dem kalkulierten Preis ergibt das eine konkrete Kosten- Nutzen-Rechnung für jede Adresspflege-Maßnahme. Der KOMPASS zeigt den Unternehmen, mit welchen Schritten und zu welchem Preis sie zur perfekt gepflegten Kundendatenbank gelangen. Schritt für Schritt zur optimalen Adresspflege Diese Leistungen umfasst der Adressmanagement-KOMPASS: • Wie viele Anschriften Verstorbener, wie viele unzustellbare Adressen • Durchdringung des Anwendungsfalls – z. B. im Rahmen eines befinden sich in den Kundendaten? Workshops • Wie viele Dubletten, wie viele postalisch unzustellbare Anschriften • Auditierung der Kundenadressen durch einen Abgleich mit sind enthalten? • Wie viele Adressen unbekannt verzogener Kunden ließen sich in welchen Quellen erfolgreich recherchieren? • Welche Felder in den Datensätzen sind gefüllt und welche nicht? • Wie viele Kunden wären telefonisch erreichbar, zu wie vielen könnten Kontaktdaten angereichert werden? • Welche Erkenntnisse brächte eine Namens- und Altersanalyse? Aktualisierungs- und Recherchesubstanzen • Vorhersagemodelle für Adressrecherche-Quellen • Analyse und Bewertung der Ergebnisse • konkrete Empfehlungen basierend auf dem Anwendungsfall • Ermittlung der Optimierungspotenziale für die Geschäftsprozesse • Preisindikation für empfohlene Leistungen Auf Grundlage dieser Erkenntnisse erhalten die Unternehmen Emp- fehlungen für Adresspflege-Maßnahmen – so weit nicht ungewöhnlich. Was den KOMPASS neu und besonders macht, ist der nächste Schritt. Was es kostet, was es bringt Zu jeder Empfehlung prognostiziert die Deutsche Post Adress, wie sich die Maßnahme auf die Adressqualität des Anwenders auswirkte. Deutsche Post Adress Am Anger 33 33332 Gütersloh Tel. 05241 53930 sales@postadress.de www.postadress.de/kompass

O N E t o O N E 1 0 - 1 1 / 2 0 2 2 B U S I N E S S G U I D E B U S I N E S S G U I D E 29 mohrstade – Mohr & Stade GmbH Schillerstrasse 14 80336 München Telefon: 01741443311 timo@mohrstade.de www.mohrstade.de panadress marketing intelligence GmbH Karl-Heinz Mühlbauer Nymphenburger Straße 14 80335 München T 089/8908335-0 F 089/8908335-30 info@panadress.de www.panadress.de SAZ Services GmbH Gutenbergstraße 1 – 5 30823 Garbsen T 069/848463-0 F 069/848463-79 listinfo@saz.net www.saz.com D I G I TA L - M A R K E T I N G Akima MEdia Volker Schmidt Garmischerstr. 8 80339 München T 089/1795918-0 F 089/1795918-99 social@akima.de ARUMedia GmbH Motorstr. 52 70499 Stuttgart T 0711/9070980 info@aru-media.com www.aru-media.com construktiv GmbH trafficmaxx Oliver Dahm Haferwende 1 28357 Bremen T 0421/27867-0 F 0421/20709-78 info@construktiv.de www.construktiv.de eGENTIC GmbH Istvan Volford Am Unisyspark 1 65843 Sulzbach/Ts. T 06196/8022-0 F 06196/8022-100 vertrieb@egentic.com www.egentic.com Liferay GmbH Kölner Str. 3 65760 Eschborn Telefon: 061969219321 https://www.liferay.com marketing-dach@liferay.com performance werk GmbH Mark Dimster Flößautraße 22 90763 Fürth T 0911/766624-200 F 0911/766624-299 m.dimster@performance- werk.de www.performance-werk.de PROLEAGION GmbH Klaus Birkenbihl Kreuzberger Ring 24 65205 Wiesbaden T 0611/723777-0 F 0611/723777-77 info@proleagion.com www.proleagion.com Sichtbar Online Marketing AG überlandstr. 109 CH-8600 Dübendorf info@sichtbar.ag www.sichtbar.ag E - M A I L artegic AG Stefan von Lieven Zanderstraße 7 53177 Bonn T 0228/227797-0 F 0228/227797-900 info@artegic.de www.artegic.de BACKCLICK GmbH Matthias Gottschalk Brabandtstrasse 8 38100 Braunschweig T 0531/61563-200 F 0531/61563-179 info@backclick.de www.backclick.de eGENTIC GmbH Lead Generation Istvan Volford Am Unisyspark 1 65843 Sulzbach/Ts. T 06196/8022-0 F 06196/8022-100 vertrieb@egentic.com www.egentic.com Inxmail Wentzingerstraße 17 79106 Freiburg T 0761/296979-800 F 0761/296979-9 kontakt@inxmail.de www.inxmail.de mailingwork GmbH Diana Falke Schönherrstraße 8 09113 Chemnitz T 0371/337161-0 F 0371/337161-10 info@mailingwork.de www.mailingwork.de netnomics GmbH Jens Hilbrands, Martin Beermann Großneumarkt 50 20459 Hamburg T 040/6360784-11 F 040/6360784-29 info@netnomics.com www.netnomics.com Episerver GmbH Wallstraße 16 10179 Berlin Deutschland T 030/7680780 F 030/768078499 infodach@episerver.com http://www.episerver.de Wundermann Thompson GmbH Stuttgart Arno Hoffmann New Business Manager Forststraße 9 70174 Stuttgart T 0711/28470000 F 0711/28470027 arno.hoffmann @wundermannthompson.com www.wundermannthompson. com AU D I O, F OTO, V I D E O AlphaPicture GmbH Michael von Aichberger Wiesenstraße 1A 96450 Coburg T 09561/6756781 m.v.aichberger@alphapicture. com www.AlphaPicture.com Sommer & Co. GmbH Geschäftsführer Herr Dr. Damian Sarnes Rheinische Allee 1 50858 Köln T 0221/6537300 T 02233/5180-69 sarnes@sommer-co.com www.sommer-co.com AU S - U N D W E I T E R B I L D U N G eMBIS GmbH Akademie für Online-Marketing Markus Bockhorni Blumenstr. 25 85399 Hallbergmoos bei München T 0811/993366-0 F 0811/993366-1 mail@embis.de www.embis.de CO M M E R C E ProfiMasking Bildbearbeitung / Fotografie / Grafikdesign / Multimedia Björn Brücker, Torben Jakob Föhrenstraße 33 90530 Wendelstein T 09129/2969696 F 03212/1395849 info@profimasking.de www.profimasking.de CO N TAC T C E N T E R AIC Service & Call Center GmbH Andreas Diederich Gottfried-Hagen-Straße 36 51105 Köln T 0221/96372-15 F 0221/96372-75 info@aic-services.com www.aic-services.com getaline GmbH Axel Dunker Friedrich-Ebert-Damm 111 c 22047 Hamburg T 040/646046-6050 F 040/646046-6750 welcome@getaline.de www.getaline.de C R M d+s management GmbH Mexikoring 33 22297 Hamburg T 040/4114-0 F 040/4114-1098 info@ds-cc.de www.ds360grad.com Schober Information Group Deutschland GmbH Meisenweg 37 70771 Leinfelden-Echterdingen T 0715/63040 jessica.mueller@schober.de www.schober.de DATA Dun & Bradstreet Deutsch- land GmbH Senior Brand Manager Peter Schmitt Robert-Bosch-Straße 11 64293 Darmstadt T 06151/380-0 F 06151/380-360 peter.schmitt@dnb.com www.dnb.com/de-de/ Business Data Solutions GmbH & Co. KG Sissi Baudach Kettelerstr. 3-11 97222 Rimpar T 09365/8878188 info@bds-online.com www.bds-online.com

O N E t o O N E 1 0 - 1 1 / 2 0 2 2 B U S I N E S S G U I D E 31 Impressum Verlag Hightext Verlag Graf und Treplin OHG 80687 München Schäufeleinstr. 5 Telefon +49 / 89- 57 83 87-0 Fax +49 / 89-57 83 87-99 www.onetoone.de Mitteilung gemäß § 8, Artikel 3 des Bayerischen Pressegesetzes Inhaber des HighText Verlag Graf und Treplin OHG sind zu jeweils 50 Prozent Joachim Graf (verantwort- lich für Redaktion und Anzeigen) und Daniel Treplin (beide Journalisten, München); Handelsregister München HR A 72216 Herausgeber (V.i.S.d.P.) Joachim Graf Redaktion @onetoone.de Redaktionsleitung: Christina Rose Frauke Schobelt Weitere Autoren: Dominik Grollmann Media @onetoone.de Dagmar Kraux, Elke Lange Leserservice@onetoone.de Bianka Matthies Grafik@onetoone.de Gertrud Graf Lektorat Katrin Haase Druck Holzmann Druck GmbH & Co. KG Gewerbestr. 2 86825 Bad Wörishofen Erscheinungsweise monatlich Bezugspreise Einzelheft: 7,90 Euro Jahresabonnement: 88,96 Euro, Preise inkl. Versand, inkl. gesetzlicher MwSt. ISSN: 2568­5635 Wir freuen uns auf Ihren Input: Frauke Schobelt Redaktion Christina Rose Redaktionsleitung ONEtoONE ist Mitglied des IVW e.V. Verbreitete Auflage: 5.664 Dieser Ausgabe liegen der Jahresplaner 2023 und das Poster Onlineshops 2022 bei. Immer aktuell BETRIEB LAGER 0203 28277-420 TRANSPORT online blättern www.udobaer.de SICHERHEIT BÜRO APRIL MAI Maifeiertag 1 2023 JAHRESPLANER AUGUST JUNI Einsendeschluss: DIE KLAPPE: dieklappe.de 61 18 1 2 3 4 5 6 7 JULI 1 2 27 73 1 2 3 4 5 6 FEBRUAR 1 1 2 3 4 5 Einsendeschluss: Clio Awards: clios.com 2 6 7 8 9 10 11 12 13 Einsendeschluss: Radio Advertising Award: radio-advertising-award.de 6 5 6 7 9 10 11 12 MÄRZ 17 Einsendeschluss: Best of Swiss Web: bestofswissweb.swiss Einsendeschluss: POPAI D-A-CH Awards: shopassociation-dach.de/ awards; The One Show: oneshow.org 18 1 2 3 4 10 19 20 8 Internationaler Frauentag 1 2 3 4 5 6 Karfreitag 7 8 Ostersonntag 9 10 Ostermontag JANUAR 1 Neujahr 2 3 4 5 6 1 Hl. 3 Könige 7 8 9 10 11 12 13 14 15 2 3 Einsendeschluss: Deutscher Mediapreis: deutscher-mediapreis.de 14 2 3 4 5 6 7 15 8 9 10 11 12 13 14 7 13 14 15 16 17 18 19 21 22 23 24 25 Einsendeschluss: D&AD Awards: dandad.org/awards 26 11 11 12 13 14 15 16 Einsendeschluss: DOOH CREATIVE CHALLENGE: dmi-org.com/dooh/dcc-award; Golden Award of Montreux: goldenawardmontreux.com 12 17 18 19 20 21 22 23 36 37 38 16 53 15 16 17 18 Christi Himmelfahrt 39 Einsendeschluss: CRESTA AWARD: cresta-awards.com 19 20 21 45 19 48 49 46 47 Fronleichnam 8 50 51 52 9 10 11 20 12 13 14 15 16 17 18 62 63 64 65 66 67 68 25 69 4 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Rosenmontag Faschingsdienstag ADC Wettbewerb: adc.de/wettbewerb; Spotlight Awards: spotlight-festival.de Aschermittwoch 14 Einsendeschluss: MAX-Award: max-award.de 15 16 Einsendeschluss: Deutscher Digital Award: deutscherdigitalaward.de 9 Feiertag nicht in allen Bundesländern Infos zu allen Veranstaltungen sowie weitere Termine auf www.ibusiness.de/termine www.ibusiness.de/awards www.ibusiness.de/webinar 27 28 29 8 20 21 22 23 24 25 26 30 31 27 28 29 30 31 32 33 34 35 19 20 21 22 23 24 25 21 54 55 56 57 58 59 60 26 27 28 29 30 22 26 70 71 72 Einsendeschluss: Digital Communication Awards: digital-awards.eu 24 25 26 27 28 29 30 13 24 25 26 27 28 29 30 17 40 41 42 43 Cannes Lions: canneslions. com 44 22 23 24 25 26 27 28 Pfi ngstsonntag Einsendeschluss: Deutscher Logistik-Preis: bvl.de/dlp 29 Pfi ngstmontag 30 31 3 13 14 15 16 17 18 19 16 17 18 19 20 21 22 Einsendeschluss: German Stevie Award: stevieawards.com/gsa 4 5 6 23 24 25 26 27 28 29 7 8 9 Einsendeschluss: Red Dot Award - Product Design: red-dot.de 10 11 12 Einsendeschluss: PlakaDiva: plakadiva.com 5 30 31 23 3 4 5 6 7 8 74 9 24 10 11 12 13 14 15 16 75 17 18 19 20 21 22 23 SEPTEMBER 78 1 2 3 OKTOBER 1 2 3 40 Tag der deutschen Einheit NOVEMBER 1 Allerheiligen 36 4 5 Einsendeschluss: EPICA Awards: epica-awards.com 2 3 4 5 SG-Anzeigen-Print-Sponsoring-Platin-Pakete-220314.indd 3 SG-Anzeigen-Print-Sponsoring-Platin-Pakete-220314.indd 3 DEZEMBER 1 2 3 49 88 Einsendeschluss: Annual Multimedia Award: 32 annual-multimedia.de 4 5 6 7 8 9 10 33 11 12 13 14 15 16 17 79 18 19 20 80 Weltkindertag 28 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Mariä Himmelfahrt 29 16 17 18 19 20 30 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 77 81 82 83 76 34 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 35 6 7 8 37 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Einsendeschluss: LIA: liaawards.com 38 85 Einsendeschluss: Eurobest: eurobest.com 39 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Reformationstag 44 45 4 5 6 7 8 9 10 Einsendeschluss: CommAwards: commawards.com 84 86 Einsendeschluss: IF Design Awards: ifdesign.com 41 6 7 8 9 10 11 12 42 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Buß- und Bettag 43 23 24 25 26 27 28 29 30 50 Einsendeschluss: Eddi-Award: eddi-award.de; The Webby Awards: webbyawards.com 51 11 12 13 14 15 16 17 46 87 Einsendeschluss: Horizon Interactive Awards: horizoninteractiveawards.com 47 18 19 20 21 22 23 24 Heiligabend 25 1. Weihnachtsfeiertag 26 2. Weihnachtsfeiertag 52 48 27 28 29 30 31 Silvester WICHTIGE ONLINE- UND PRÄSENZ- VERANSTALTUNGEN Las Vegas 05.01.-08.01. ces.tech Düsseldorf 10.01.-12.01. psi-messe.com Dortmund 11.01.-12.01. boe-messe.de 19.01.-21.01. marketing-trends-congress.com 20.01. mastermessen.de 21.01. bachelormessen.de 24.01.-25.01. ibusiness.de/webinar 25.01. mastermessen.de 27.01.-28.01. chance-giessen.de 28.01. mastermessen.de 29.01. bachelormessen.de events-opexweek eosearchsummit.de ecommerceberlin.de 09.02. 23.02. 30.01.-01.02. processexcellencenetwork.com/ Consumer Electronics Show CES 1 2 München München Hannover Gießen 11 9 8 7 6 5 4 3 10 Paris PSI BOE INTERNATIONAL International Marketing Trends Conference Master Messe München Bachelor Messe München Conversational Communication & Commerce Online Master Messe Hannover Chance Master Messe Münster Bachelor Messe Münster OPEX Week eoSearchSummit E-commerce Berlin Expo EuroShop Callcenter World CCW Sales Marketing Messe TOCA ME ITB Berlin Didacta München München Berlin Münster Würzburg Berlin Münster Miami Berlin 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Düsseldorf 26.02.-02.03. euroshop.de 27.02.-02.03. ccw.eu 02.03. 04.03. sales-marketing-messe.de toca-me.com 07.03.-09.03. itb-berlin.com 07.03.-11.03. messe-stuttgart.de/didacta 13.03.-17.03. shiftcx.de 14.03.-15.03. etaildeutschland.wbresearch. 14.03.-16.03. moonova.com 15.03.-16.03. allsocialconference.de 15.03.-16.03. smxmuenchen.de allinfluencer.de 16.03. com Stuttgart Frankfurt Berlin München München Online München Hamburg Online Köln Online Las Vegas Frankfurt 21.03.-22.03. d3con.de 21.03.-22.03. ibusiness.de/webinar 22.03.-23.03. konferenz.handelskraft.de 25.03.-26.03. scuc.blue 26.03.-29.03. shoptalk.com 28.03.-29.03. germancrmforum.de Düsseldorf 29.03.-30.03. derbranchentreff.de 29.03.-30.03. handelslogistik.de 30.03.-01.04. messe-stuttgart.de/tecstyle- visions/starker-messeverbund 17.04.-21.04. hannovermesse.de Köln Stuttgart Hannover Wien Shift/CX 22 26 25 24 23 etail Deutschland Moonova AllSocial Marketing Conference SMX All Influencer Marketing Conference d3con Digital Experience Handelskraft Konferenz Shopware Community UnConference Shop Talk German CRM Forum Flotte! Der Branchentreff Handelslogistik Kongress Expo 4.0 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 Hannover Messe marke[ding] Customer Experience Forum Wien Austrian 3D-Printing Forum Wien API Conference DMEA London 42 47 46 45 44 43 LogiMAT FMX Leipziger Buchmesse Shop Talk Europe Daten & KI OMR Festival Rapid.Tech 3D eic - European Identity & Cloud Conference Corporate Culture Jam EHI Payment Kongress Internet Retailing Expo PRINT & DIGITAL CONVENTION Dialog Summit ANGACOM Imex 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 LEARNTEC Contra 62 63 59 60 61 eLearning Africa Shopware Community Day re:publica ADAS & Autonomous Vehicle Technology Expo Schweizer Markenkongress CAMPIXX PROKOM Data Days TNW Conference NEXUS 64 65 66 67 Dakar, Senegal Ahaus Berlin Stuttgart Zürich 18.04. markeding.at 18.04.-19.04. cx-forum.eu 20.04. 3d-printing-forum.at Berlin Barcelona Online Stuttgart Stuttgart Leipzig 25.04.-27.04. apiconference.net 25.04.-27.04. dmea.de 25.04.-27.04. logimat-messe.de 25.04.-28.04. fmx.de 27.04.-30.04. leipziger-buchmesse.de 08.05.-10.05. shoptalkeurope.com 09.05.-10.05. ibusiness.de/webinar 09.05.-10.05. omr.com 09.05.-11.05. rapidtech-3d.de 09.05.-12.05. kuppingercole.com/events/ 10.05.-11.05. corporate-culture-jam.de 10.05.-11.05. ehi-paymentkongress.de Birmingham 10.05.-11.05. internetretailingexpo.com Düsseldorf 16.05.-17.05. printdigitalconvention.de/de Hamburg Erfurt eic2022 Berlin Bonn Köln Frankfurt Köln Frankfurt Karlsruhe 23.05.-24.05. dialogsummit.de 23.05.-25.05. angacom.de 23.05.-25.05. de.imex-frankfurt.com 23.05.-25.05. learntec.de Düsseldorf 24.05.-25.05. die-contra.de 24.05.-26.05. elearning-africa.com 25.05. scd.shopware.com 05.06.-07.06. re-publica.com/de 13.06.-15.06. autonomousvehicletechnology- expo.com Berlin 14.06. marken-kongress.ch 15.06.-16.06. campixx.de/campixx Düsseldorf 15.06.-16.06. deutsche-kongress.de/ veranstaltung/prokom-data-days Amsterdam 15.06.-16.06. thenextweb.com/conference Leipzig 68 69 70 71 Berlin 360° Rethink! Connected Customer K5 Future Retail Conference Berlin automatica E-Waste World Conference and Expo HORIZONT Kongress Zukunft Kundenservice und Kundendialog iGB LIVE! TactixX Online 72 73 74 75 München Frankfurt Frankfurt 17.06.-18.06. nexus-messe.de 18.06.-20.06. connected-customer.de 20.06.-21.06. k5.de/events/k5-konferenz 27.06.-30.06. automatica-munich.com 28.06.-29.06. ewaste-expo.com 29.06.-30.06. horizont.dfvcg-events.de/ deutscher-medienkongress 05.07.-06.07. ibusiness.de/webinar Amsterdam 11.07.-14.07. igblive.com tactixx.de München Köln 18.07. 23.08.-27.08. gamescom.de 76 77 78 79 Gamescom Markenfestival: MARKEN IM METAVERSE IFA UNIXX Düsseldorf Berlin Berlin 80 81 82 83 84 Köln Dmexco Dialog Stage Dmexco und Digitale Dialogstage Dmexco Köln Bits & Pretzels ECR Tag Social Strategies Frankfurter Buchmesse EHI Connect Handelskongress Deutschland Berlin Zukunftskonferenz 2024 85 86 87 88 München 31.08. markenfestival.com 01.09.-05.09. b2b.ifa-berlin.com 14.09.-15.09. campixx.de/unixx 20.09.-21.09. dmexco.com 22.09. onetoone.de/webinar 24.09.-26.09. bitsandpretzels.com Online Düsseldorf 27.09.-28.09. ecrtag.de Frankfurt Bonn 10.10.-11.10. ibusiness.de/webinar 18.10.-22.10. buchmesse.de 07.11.-08.11. ehi-connect.com 15.11.-16.11. handelskongress.org 05.12.-06.12. ibusiness.de/webinar Online Alle Angaben zu Messen und Awards unter Vorbehalt, Stand: 20.10.2022 Seit 1991 Wissenslieferant im Dienst der Branche ©HighText Verlag 2022, Schäufeleinstr. 5, 80687 München, Tel.: 089 / 57 83 87 -0, Fax: 089 / 57 83 87 -99 Premium-Mitglieder erhalten ein Exemplar ohne Berechnung automatisch im Rahmen ihrer Mitgliedschaft www.ibusiness.de/premium, www.onetoone.de/premium, www.versandhausberater.de/premium Einzelpreis 10,- 4, Onlinebestellung portofrei auf www.ibusiness.de/shop, www.onetoone.de/shop, www.versandhausberater.de/shop Die Homeoffi ce-kompatible Version des Jahresplaners zum Ausschneiden: siehe Rückseite. Zum Ausdrucken in weiteren Formaten gibt es das PDF auf www.ibusiness.de/poster, www.onetoone.de/poster, www.versandhausberater.de/poster ? Messe, ? Kongress, ? Kongressmesse ? Präsenzveranstaltung, ? Onlineveranstaltung, ? Präsenz- und Onlineveranstaltung Präsenzveranstaltungen werden vorbehaltlich der aktuellen Corona-Lage durchgeführt Internationale E-Commerce- und Versandlösungen 100% CO2-neutral sustainability.asendia.com 31 31 Einzelexemplare können Sie auch online nachbestellen Onetoone.de/shop

O N E t o O N E 1 0 - 1 1 / 2 0 2 2 33 Programmatisch im Decentraland Mit den Werbeflächen in Decentraland, dem momentan erfolgreichsten Meta- verse, sowie in Voxels bietet 42Meta die größte werbliche Reichweite im Meta- verse. Sämtliche der über 600 Displays – Cubes, Walls und kundenindividuell gestaltbare Formate, die mit IAB-Standard-Werbemitteln belegt werden können – sind vollautomatisiert buchbar und für eine programmatische Ausspielung von Werbung angebunden. x x x x : d l i B Das Erlebnispotenzial Metaverse nutzen Aber was macht eine gute Kampagne aus? Kann man die ge- lernten Mechaniken einfach in die virtelle Welt übertragen? „Zunächst stellt sich generell die Frage, ob das Thema im Mar- keting überhaupt richtig verortet ist“, stellt El-Meligi klar. Eine Metaverse-Plattform kann sich ja sowohl an Consumer richten (B2C), oder auch nur im Corporate-Bereich (B2B) eines Unterneh- mens existieren, zum Beispiel für Meetings, Konferenzen, Mitarbei- terbildung, Workshops. „Das Metaverse kann das Geschäftsmodell eines Unternehmens sehr weitreichend beeinflussen und digital transformieren, von physischen Produkten zu rein digitalen“. Daher ist es keinesfalls sinnvoll, sich einfach ins Abenteuer zu stürzen und mal zu sehen, was so geht. Vielmehr sollte das Thema auf Basis einer Metaverse-Strategie zunächst vom C-Level korrekt platziert und adressiert werden. Am einfachsten klingt es, zunächst eine Kampagne in einem bereits existierenden Metaverse wie Roblox umzusetzen. „Aber auch hier sollte wirklich jedem klar sein, wie diese Plattformen funktionieren und was die NutzerInnen dort von den Inhalten erwarten“, warnt El-Meligi. Vor allem sollten keine statischen Werbeflächen genutzt, sondern Erlebnisse geschaffen werden. „Von sehr plumpen und einfachen Werbe-Platzierungen würde ich abraten, da dies keine besondere oder nachhaltige Wirkung auf die NutzerInnen hat und daher nur sehr bedingt Teil einer langfristigen Metaverse-Strategie sein kann.“ Stattdessen sollte ein kollektives Erlebnis geschaffen werden, das zur Marke oder dem Produkt passt. „Ein anschauliches Beispiel ist die Roblox Vans World. Hier können NutzerInnen gemeinsam mit anderen in einem Skate- oder BMX-Park fahren und waghalsige Tricks üben, um so Punkte und Zugänge zu neuen Produkten oder auch Fähigkeiten zu erlangen.“ Es gibt aber viele Marken und Unternehmen, die bereits wichtige Grundvoraussetzungen mitbringen, um ein großes Potenzial in einer Metaverse-Plattform für sich zu erschließen. Sie sollten sich vorab folgende Fragen stellen: „ Das Metaverse kann Geschäftsmodelle weit­reichend beeinflussen“Alexander El-Meligi , Managing Partner, Demodern

O N E t o O N E 1 0 - 1 1 / 2 0 2 2 35 Smartphones im Xiaomi Metaspace Roland Berger macht Meetings emotional Xiaomi, einer der größten Smartphone-Marken der Welt, wollte Anfang 2022 eine Metaverse-Plattform für den Launch der neuen Redmi Note 11 Serie auf dem deutschen Markt entwickeln. Die Agentur Demodern entwickelte dafür einen virtuellen Showroom, der speziell auf die Generation Z zugeschnitten ist. Ein Ort, um die Produkte hautnah in 3D zu erleben, sich zu vernetzen und den ersten Eindruck der neuen Redmi-Handys zu teilen. Allein am Launch Day kamen dort mehr als 20.000 User zusammen, um die Produkte in allen Einzelheiten und dennoch auf spielerische Weise zu entdecken. Wie können Menschen emotional verbunden werden, wenn sie sich wegen Corona nicht physisch begegnen? Um das Problem zu lösen hat Demodern für Roland Berger eine virtuelle Plattform entwickelt, bei der Emotionalität und Lebendigkeit im Fokus stehen. Sie bringt weltweit Menschen zusammen und bietet Raum für inspirierende Live Talks, kollaborative Workshops, Breakout Sessions sowie wertvollen On-Demand-Content. An der ersten Veranstaltung nahmen 300 Besucher aus 33 verschiedenen Ländern teil. Die Plattform wird weltweit sowohl für interne als auch externe Events eingesetzt. zu verargumentieren. Allerdings sind die Befürchtungen meist auch zu groß. „Je nach Umfang oder Strategie sind die Kosten vergleichbar und nicht zwingend größer als bei herkömmlichen Kampagnen“, erklärt El-Meligi. Je nach Distribution sind auch die zusätzlichen Marketingkosten, mit denen die Aktion beworben wird, sehr ähnlich. Social-Media-Kanäle haben sich dazu als sehr wirksames Mittel erwiesen. Allerdings können die initialen Kosten der ersten Kampagne, wenn es also darum geht, den Platz in einer Plattform wie De- centraland oder Sandbox zu erwerben, größer sein. Doch schon bei den folgenden Kampagnen kann man die Entwicklung mit einer aufwendigen Microsite vergleichen, mit kleineren Marke- nerlebnissen in den Plattformen. Zudem profitiert die Marke dann auch schon von den existierenden Followern aus den ver- gangenen Kampagnen. „Im Prinzip ist ein Metaverse-Auftritt in vielen Punkten vergleichbar mit einem Social-Media-Kanal“, sagt der Demodern-Mitgründer. Wichtig ist es jedoch gerade zu Beginn, bei den ersten Meta- verse-Maßnahmen ausreichend Zeit für die Entwicklung einer Strategie und eines Konzepts einzuplanen. Denn die jeweilige Plattform oder auch Community sollte man vorab genau analy- „Im Metaverse erhalten wir ganz einzigartige Daten“ Martin Frericks, Strategic Advisor, 42Meta sieren und verstehen, um eine erfolgreiche Maßnahme zu erzie- len. Diese Learnings sind enorm wertvoll und müssen natürlich erstmal gewonnen werden. Ein Paradigmenwechsel ist im Gange Das Metaverse ist kein Trend, sondern eine der weitreichendsten und spannendsten Entwicklungen dieses Jahrzehnts – davon sind beide Agenturmanager überzeugt. Dabei handelt es sich nicht nur um einen Wechsel von 2D- zu immersiven 3D-Inhalten, sondern um einen kompletten Paradigmenwechsel in der Art und Weise, wie wir in Zukunft Informationen konsumieren und erleben. Angetrieben wird diese Transformation von den jungen Generationen, die mit diesen digitalen Erlebnissen bzw. Anwen- dungen aufwachsen und daher ganz natürlich damit umgehen. Sie unterscheiden nicht mehr zwischen digitalen und physischen Dingen. Diese Entwicklung ist im Grunde mit der der sozialen Medien vergleichbar. Auch hier wurde anfangs von einem Hype gesprochen und viele bezweifelten, dass sich diese durchsetzen. Eine Triebfeder der Entwicklung, Gradmesser und Erfolgsgarant der Entwicklung ist die Tatsache, dass Gaming inzwischen ein integraler Bestandteil unserer Gesellschaft geworden ist. Es schult uns nicht nur, durch 3D-Umgebungen zu navigieren, sondern auch mit anderen NutzerInnen kollektiv zusammenzuarbeiten und zu interagieren. Diese Erfahrungen können sie in Zukunft auch von Marken- oder Produkterlebnissen erwarten. Mit dem Metaverse entsteht eine virtuelle Welt, die das Potenzial hat, das digitale Pendant zur realen Welt zu werden. Damit eröff- nen sich dem Handel sowie der Konsumgüterindustrie, produzie- renden Unternehmen und Industrien, Banken und Versicherungen, dem Bildungswesen, der Arbeitswelt, dem Gesundheitswesen, dem öffentlichen Sektor neue Wege für die Kommunikation mit ihren Zielgruppen. Die Möglichkeiten des Metaverse sind un- endlich. (dog)

O N E t o O N E 1 0 - 1 1 / 2 0 2 2 37 Schließlich können beispielsweise die im Homeoffice verursach- ten Kosten durch eingesparte Miet- oder Immobilienkosten der Unternehmen kompensiert werden. Die übergeordnete Aufgabe betrifft Gewohnheitsveränderun- gen: Welche Maßnahmen muss man als Arbeitgebender ergreifen, damit Mitarbeitende die neue Arbeitskultur und -bedingungen akzeptieren? Denn Arbeit erzeugt Identität, gibt Stefan Süß zu bedenken: „Ich gehe regelmäßig ins Büro, treffe Menschen, komme an den Platz, den ich kenne, den ich mir eingerichtet habe. Da liegen persönliche Gegenstände. Dort weiß ich, wo ich was finde.“ Wenn man infolge von Homeoffice Büroflächen abbaut, geht das nur, wenn sich Mitarbeitende im Büro Arbeitsplätze teilen. In vielen Unternehmen ist das schon Realität, beispielsweise bei Beratungsgesellschaften. Arbeitsstunden und Urlaubstage per Schieberegler festlegen Betrachtet man die Nutzungsdaten von myContract, zeigt sich: Unter den Mitarbeitenden, die das Modul „Arbeitszeit“ genutzt haben, waren 65 Prozent Frauen, schildert Stinnes: „Die flexible Anpassung der Arbeitszeit kommt somit verstärkt Frauen in der Belegschaft zugute.“ Darüber hinaus zeigten vielfache Rückmel- dungen von Mitarbeitenden, dass der Einsatz dieses Tools einen positiven Einfluss auf die Stimmung in der Belegschaft habe – sogar unter denjenigen, die es noch nicht genutzt haben. „Allein das Wissen um die Möglichkeiten, die eigene Arbeitswelt selbst- bestimmter und flexibler gestalten zu können, führt offenbar zu höherer Zufriedenheit unter den Mitarbeitenden“, schlussfolgert sie. Der Vertragskonfigurator könne somit dazu beitragen, diverse Talente anzuziehen und langfristig im Unternehmen zu halten, selbst wenn sich Lebensumstände und Bedürfnisse ändern. Das Tool soll Accenture zudem dabei unterstützen, die bis 2025 ge- plante Geschlechterparität zu erreichen, so die Hoffnung. In Zu- kunft könnten weitere Dimensionen zu dem Vertragskonfigurator hinzugefügt werden. Denkbar wären laut Stinnes etwa Bausteine in den Bereichen Mobilität, Vorsorgeleistungen oder Benefits. Und diese neue Arbeitskultur hat noch viel weitreichendere Auswirkungen als nur den Eintausch des eigenen Schreibtischs gegen einen buchbaren Arbeitsplatz. Bei Accenture DACH bei- spielsweise gibt es den Vertragskonfigurator MyContract: Alle Mitarbeitenden können in ihrem Vertrag drei Komponenten zu jeder Zeit mit einem Klick anpassen: Arbeitsstunden, Urlaubstage und mobiles Arbeiten. Je nach Stellung der Regler gibt es dann mehr oder weniger Gehalt. „All das funktioniert, ohne dass zu- erst Approval eingeholt werden muss – ich als Leader sehe nur das Ergebnis“, sagt Sigrid Stinnes, Innovation & Design Lead bei Accenture DACH. „Viele denken: ‚Gebe ich den Mitarbeitenden zu viele Freiheiten, nutzen sie diese aus und sind nicht mehr produktiv.‘ Diese Einstellung zeugt meiner Meinung nach von fehlendem Vertrauen und mangelnder Wertschätzung. Sind die Mitarbeitenden wirklich glücklich in ihrem Job, werden sie diese Freiheit als Chance sehen. Stattdessen schaffen sie sich die besten Voraussetzungen für ihre individuelle Work-Life-Balance – werden dadurch zufriedener und meist auch produktiver.“ Kommunikations- statt Arbeitsplätze Solche Zustände sind in den allermeisten Fällen aber noch nicht die Realität. Deswegen ist nach Einschätzung von Prof. Süß ein entscheidender Schritt, Arbeitsplätze – auch wenn es nicht der eigene feste ist – attraktiv zu machen: „In Zukunft sorgt der Arbeitgeber also weniger für Arbeitsplätze als vielmehr für Kommunikationsmöglichkeiten.“ Ich arbeite also regelmäßig konzentriert und strukturiert von zu Hause, aber die Male, die ich ins Büro komme, sind für Kommunikation da. Ich treffe Kol- legInnen, nehme an Meetings teil etc. Das verändert auch die Architektur von Arbeitsplätzen. „Man muss dabei aber die Men- schen mitnehmen, weil ihnen dabei ein Stück Identität verloren geht“, betont der Arbeitswissenschaftler, der aus der Forschung weiß, dass vielen die Identität, die ihnen der Arbeitsplatz ver- mittelt, wichtig ist. „Viele empfinden es als Verlust, wenn ihnen der feste Arbeitsplatz genommen wird und reagieren mit Frust bzw. Nicht-Motivation. Das ist ein Prozess, der stark mitgedacht Anzeige EMOTION MIT MEHRWERT Einfach und profi tabel – mit Ihrem AFFILIATE-SHOP VON FUJIFILM FULFILLMENT DURCH FUJIFILM ATTRAKTIVE FOTOPRODUKTE FÜR IHRE KUNDEN PASSENDE SHOP-MODELLE FÜR IHR BUSINESS Mehr Informationen unter https://partner.fujifi lm-imaging.de/

O N E t o O N E 1 0 - 1 1 / 2 0 2 2 39 Natürlich hängt das auch von der Art der Tätigkeit ab. Routi- netätigkeiten, die sehr gleichförmig und strukturiert ablaufen, kann man sehr ortsflexibel, also auch im Homeoffice erledigen, wenn die entsprechende Infrastruktur vorhanden ist. Kreative Tätigkeiten, bei denen man sich mit anderen austauschen muss, erfordern bis heute meist physische Anwesenheit. „Bis heute, weil man nicht weiß, wie sich das ändern wird, wenn die Generation an SchülerInnen und StudentInnen in die Unternehmen kom- men, die in zwei Jahren Pandemie online gelernt haben“, so Süß. Was Unternehmen wollen, unterliegt also manchmal dem Willen der Vorgesetzten, der Willkür und/oder gewissen Sachzwängen. Es gibt keine rationale Begründung, warum beispielsweise die Apple-Mitarbeitenden stärker vor Ort kontrolliert werden müs- sen, als Mitarbeitende anderer Unternehmen. Das passiert bei Personalentscheidungen oft: Es wird mehr aus dem Bauch heraus entschieden als evidenzbasiert. Wohin wird sich das Homeoffice entwickeln, wenn jüngere Generationen anfangen zu arbeiten? Nach Einschätzung von Stefan Süß kann man aus zwei Richtungen argumentieren: Aus der arbeitssoziologischen Forschung wisse man, dass jüngere Generationen bei der Arbeit stärker nach Selbstverwirklichung und Sinn streben. Und das auch stark in der Vor-Ort-Interaktion suchen. Zudem haben die aktuellen Generationen von Schüle- rInnen und StudentInnen zwei Jahre auf Distanz gelernt und sind daran viel stärker gewöhnt als Vorgängergenerationen, für die Lernen immer vor Ort stattfand. Das Thema Flexibilität wird aus dem Wertewandel heraus weiter an Bedeutung gewinnen. Laut Andrea Trapp, VP of Business International bei Dropbox, lautet die Formel des neuen Arbeitens: Bricks, Bytes, Behaviour, Blueprint: „4Bs“: Die Formel des neuen Arbeitens 1. Bricks: Das Büro als einen sozialen Raum denken Solange Wissensarbeit auf physischen Medien wie Papier be- ruhte, war es sinnvoll, zentrale Orte für Arbeit in Form von (Groß- raum-)Büros zu schaffen, die jedoch nicht selten an „geistige Legebatterien“ erinnerten. Das Internet – befeuert durch die Pandemie – hat das Büro als Ort der industriellen Wissensarbeit erfolgreich verdrängt und ihm stattdessen die Bedeutung eines sozialen Raums verliehen. Denn diverse Studien und Befragungen belegen, dass es sich im Homeoffice mindestens so konzentriert arbeiten lässt wie in einem Büro im Firmengebäude. Denkt man also Büro als sozialen Raum, kann man in den (Zu- sammen)Arbeitsräumen des New Normal durchaus auf Schreib- tische verzichten und Mitarbeitenden stattdessen Cafés, Sitzge- legenheiten, natürlich auch Konferenzräume und Whiteboards mit Möglichkeiten für hybride Videokonferenzen oder eigene Videokonferenzräume für vollständig verteilte Teams anbieten. Sollte mancher schon öfter die Sinnhaftigkeit dauerhaft ange- mieteter Großraumbüros hinterfragt haben, wäre jetzt vielleicht der richtige Zeitpunkt, um bei Bedarf auf Coworking-Spaces zu setzen, deren Einrichtung flexibel angepasst werden kann. 2. Bytes: Die richtigen Tools – und wie man sie nutzt Keine Frage: Wir alle haben die Vorteile von Videokonferenzen in den letzten Monaten schätzen gelernt. Aber haben wir diese Tools auch richtig genutzt? Viele Unternehmen haben während des Lockdowns synchrone, persönliche Kommunikation wie etwa Besprechungen einfach durch synchrone digitale Kommuni- kation ersetzt – mit dem Ergebnis, dass fast der ganze Tag mit Videokonferenzen gefüllt war. Eine einfache Möglichkeit, die Zahl der – virtuellen und realen – Meetings zu reduzieren, ist der bei Dropbox praktizierte „Drei D“-Test: Ein Meeting ist dann sinnvoll, wenn es um „decisions“ (Entscheidungen), „debates“ (strategische Fragen) und „discussions“ geht (etwa Brainstormings, Feedbackgespräche etc.). Alle anderen Meetings wie zum Beispiel Status-Updates könnten asynchron stattfinden. 3. Behaviour: Die Unternehmenskultur digital erlebbar machen Der Think Tank Bruegel beschreibt die Kultur eines Unterneh- mens in der oben bereits zitierten Studie als einen Eisberg: Manche Elemente sind sichtbar, viele jedoch unsichtbar. Sie werden erst durch das Beobachten und die Zusammenarbeit mit KollegInnen deutlich. In einem digitalen Umfeld sind diese impliziten Re- geln und Normen noch schwieriger zu erkennen. Flexible Arbeit braucht deswegen ein anderes Management-Verständnis, das auf Vertrauen und Autonomie aufbaut und MitarbeiterInnen im Homeoffice explizit einschließt. Studien zeigen, dass Mitar- beiterInnen im Homeoffice seltener befördert werden als ihre KollegInnen im Büro. 4. Blueprint: Flexibles Arbeiten nach klaren Richtlinien Die entscheidendste Regel betrifft vermutlich die Erwartungen an Erreichbarkeit und Reaktionszeit von Mitarbeitenden in Remote- Phasen. Denn die Vorteile von flexibler Arbeit können erst dann ausgeschöpft werden, wenn Unternehmen proaktiv Zeit für „deep work“ schaffen, also ungestörtes, konzentriertes Arbeiten. Eine Idee zur Realisierung tiefer Konzentrationszeiten ist die Trennung der Tagesarbeitszeit in Phasen für fokussierte Einzelarbeit und andere Phasen für die konzentrierte Zusammenarbeit in Teams. „Uns ist das durch die Einführung so genannter ‚core collabo- ration hours‘ gelungen“, schildert Andrea Trapp: Vier Stunden am Tag, die für synchrone Arbeit wie regelmäßige Besprechungen, Videokonferenzen und Check-ins genutzt werden sollen, damit der Rest des Tages möglichst frei von Meetings und Videokonfe- renzen ist. Andere Unternehmen haben Meeting-freie Tage oder „virtuelle Sprechstunden“ eingeführt, in denen MitarbeiterInnen Zeit für Gespräche mit Führungskräften buchen können – also hybride Äquivalente zu einer „open door policy“. Im Kern geht es darum, bewusst einen (Zeit-) Raum für Austausch und Begegnung zu schaffen. Trapp: „Das Invest zahlt sich aus.“ „Zudem war es uns ganz wichtig, unseren Mitarbeitenden Zeit- autonomie zu gewähren, also die größtmögliche Bestimmung über die Einteilung ihres Arbeitstages außerhalb der Core Collaboration Hours. Dazu ein deutlicher Rat: Schaffen Sie bewusste Zeiten für Nicht-Erreichbarkeit“, so der Rat der Dropbox-Managerin. Denn genau da, wo Arbeit und Privatleben komplett miteinander ver- schmelzen, bestehe die Gefahr von Erschöpfung und Burnout. In Frankreich beispielsweise gibt es bereits seit 2017 ein Recht auf Nichterreichbarkeit für Angestellte; in Deutschland haben einige Unternehmen ähnliche Regeln über Betriebsvereinbarun- gen eingeführt. Bei Dropbox nennt sich das „unplugged PTO“: An Werktagen, für die ein offizieller Urlaubsantrag bewilligt wurde, werden automatisch für die gesamte Zeit der Abwesenheit alle Benachrichtigungen ausgeschaltet. (cr)

O N E t o O N E 1 0 - 1 1 / 2 0 2 2 41 O nline-HändlerInnen haben eine Menge Herausforderungen zu lösen. Immer wichtiger dabei: Die Produktdatenpflege. Das Thema klingt nach langweiliger und trockener Grund- lagenarbeit, aber gerade deswegen ist es – buchstäblich – funda- mental wichtig. Denn Produktdaten sind nicht nur die Basis für jeden Umsatz im Onlineshop (ohne Daten lässt sich schließlich gar nichts verkaufen), sondern sogleich die Grundlage für die gesamte Customer Experience, die der Shop den KundInnen bietet. Weshalb sich aus beiden Begriffen eine eigene Disziplin im E-Commerce gebildet hat: Product Experience Management, kurz PXM. Was zunächst nach dem nächsten Hype klingt, der durch die Branche getrieben wird, verdient auf den zweiten Blick unbe- dingt eine genauere Betrachtung. PXM ist die Anreichung der Produktdaten um den Kontext des Kunden bzw. der Kundin. Daraus resultiert im besten Fall ein Service, der weit über den eigentlichen Einkauf hinausgeht. Das klingt zunächst arg theorielastig, wird aber anhand eines praktischen Beispiels greifbarer: Ein Installateur plant anhand des Aufmaßes vor Ort nicht nur Rohrleitungen und Anschlüsse für das zu renovierende Badezimmer, sondern kann auch interaktiv mit den KundInnen die Ausstattung konfigurieren, virtuell planen und in 3D betrachten. Im Hintergrund wird der Auftrag automatisiert in eine Stückliste heruntergebrochen und in Echtzeit der Preis kalkuliert. Zuletzt wird die Bestellung beim Hersteller generiert und für den Handwerker ein neues Projekt in der integrierten Verwaltung angelegt – inklusive Terminabstimmung bei den KundInnen und Just-in-Time-Lieferung in den Betrieb. Das Beispiel ist gar nicht so fiktiv, wie es zunächst klingen mag: Die Duschkabinenhersteller Duscholux und Reflex-Winkelmann, ein Anbieter für wasserführende Installationen, haben ähnliche Lösungen implementiert. Vorgestellt hat es der Myview-Chef Thorsten Frank in seinem Vortrag „Wie Sie ihre Produktdaten in Produkterlebnis verwandeln“ im Rahmen der iBusiness-Konferenz „B2B/B2C Digital 2022“. Gemeinsam ist beiden Beispielen, dass das Einkaufserlebnis weit über das Ordern einzelner Artikelpositionen hinausgeht. Die Produkte werden vielmehr genau in den Kontext der KundInnen gebracht und der Verkauf zu einem hochindivi- duellen Service. Genau das ist Product-Experience-Management. PXM braucht Produktdaten, aber Produkt- daten sind noch kein Produkterlebnis Um die oben skizzierte Vision Realität werden zu lassen, sind strukturiert aufbereitete Produktdaten zunächst eine elementare Voraussetzung. Dies sollte Sache eines Systems zum Product- Information-Management (PIM) sein. In diesem System werden Produktdaten zentral gesammelt, um sie den nachgelagerten Systemen (Shop, CMS, Katalog, Konfigurator etc.) bereitzustellen. Das PIM-System hat dabei die Aufgabe, die verbindliche Pro- duktdatensammlung im Unternehmen zu sein. Das heißt, dass hier alle Informationen aus den vorgelagerten Systemen zusam- mengeführt, ergänzt und aggregiert werden. Die umfassenden technischen Informationen werden außerdem um Media-Assets

O N E t o O N E 1 0 - 1 1 / 2 0 2 2 43 PXM 2. Produktdaten-Veredelung 3. Ausspielung 2a. Produktdaten- Kontextualisierung 1. Produktdaten-Beschaffung • Conversion: Ist der Kunde/die Kundin bereit zu kaufen, müssen Ausschreibungsunterlagen, Planungsinformationen, Preisinfor- mationen, Angebote, Bestellübersichten erzeugt werden. • Service: Nach dem Kauf sind Self-Service-Tools, Personalisie- rungsfunktionen oder Punchout-Kataloge entscheidend. • Loyalty: in der letzte Phase (bevor sich der Kreislauf hoffentlich wieder schließt) geht es darum, die Kundenbindung zu stärken. Dazu sind Informationen zu Verbrauchsmaterialien und Ersatzteilen, die Abwicklung von Garantie und Reklamationen, die Bereitstellung von Arbeitstools oder ein persönlicher Kontakt wichtig. Spezialfall D2C: Den Herstellern fehlt das Produkterlebnis Ein stark wachsendes Modell im Online-Handel ist das Direct- to-Consumer-Geschäft (D2C), bei denen Hersteller direkt an Ver- braucherInnen verkaufen. Für Hersteller liegt der besondere Reiz darin, die Verkäuferprovisionen auszuschalten. Aber auch viele KonsumentInnen fühlen sich damit wohl. Sie informieren sich ohnehin sehr selbständig im Netz und haben ein selbstbestimm- teres Einkaufserlebnis, wenn sie direkt beim Hersteller einkaufen. So attraktiv das D2C-Format für Hersteller ist, so groß sind die Schwierigkeiten. Denn Hersteller verfügen naturgemäß über wenig Verkaufs- und Marketingerfahrung. Und auch zum Pro- dukterlebnis steuert oft der Händler und nicht der Hersteller den entscheidenden Anteil bei. Dies gilt vor allem dann, wenn der Hersteller keine eigene starke Marke darstellt. Alleine die Tatsache, dass ein Produkt in einem bestimmten Shop angeboten wird, ist bereits eine Botschaft. Ein Seilspanner aus einem Shop für Segelbedarf wird automatisch als marinetauglich wahrgenommen. Der Shop adressiert bereits eine bestimmte Ziel- gruppe – der Hersteller hingegen nicht immer. Umso wichtiger ist es für ihn, die Produktinformationen in den Kontext der Käuferin oder des Käufers zu stellen. Einen Schäkel aus A4-Edelstahl eben zum Beispiel in einen nautischen Zusammenhang, das verzinkte Pendant dagegen eher in Gartenbau. Zugegeben: Für ein Kleinteil aus der Eisenwarenabteilung mag sich ein PXM nicht lohnen. Aber auch ein Reiseanbieter kann vom Wochenendtrip bis zum Familienurlaub eine breite Angebotspa- lette aufweisen. Für einen Hersteller ist gar nicht einfach, seine Zielgruppe kennenzulernen und die Intentionen des Kunden oder der Kundin herauszufinden. Eine gute Produktdatenstrategie hilft einem Hersteller aber auch dabei, seine KundInnen besser kennenzulernen. Denn die Daten fließen nicht nur in eine Rich- tung: Produktinformationen helfen auch dem Unternehmen, das Kundenverhalten besser zu verstehen. Je mehr Daten zu einem Produkt zur Verfügung stehen, desto besser erfährt man mehr über den Kunden bzw. die Kundin. Bevorzugt er bzw. sie einen bestimmten Materialmix? Eine Farbe? Oder einen konkreten Ein- satzzweck? Das lässt sich natürlich nur herauslesen, sofern diese Informationen in den Produktdaten vorliegen. PXM: Daten zielgruppenspezifisch erweitern Product-Experience-Management (PXM) erweitert die Kern- prozesse eines PIM um die Kontextualisierung: Die Daten werden nun zusätzlich für Zielgruppe und Kanal ausgeprägt, um Kun- dInnen durch spezifische Produktinformationen zielgerichteter anzusprechen. Um ein PIM zu einem PXM zu erweitern, muss es in der Lage sein, Varianten in den Daten abzubilden. Da eine eigenständige Software für PXM-Zwecke aufgrund der großen Schnittmenge mit dem PIM-System wenig sinnvoll wäre, wird die PXM-Funktionalität meist als Erweiterung über die PIM-Software gelegt. Bei dieser Kombination übernimmt das PIM-System das Datenmanagement, während sich der PXM-Part um den aktiven Part, das Ausspielen der Daten, kümmert. Das bedeutet, im PIM-System werden die Produktdaten zentral für alle Ausspielwege mitsamt Bildern, Videos und Beschreibungen gespeichert. Die PXM-Ergänzungen setzen diese Produktpräsentationen dann in den jeweiligen Verwendungskontext: Welcher Kunde und welche Kundin braucht sie wann an welchem Touchpoint? Welche Aspekte der Präsentation sind dort nach vorne zu stellen? PXM kümmert sich also um das Ausdifferenzieren, Anpassen und Ausspielen der vorliegenden Produktinformationen aus dem PIM. Dabei wird es mittlerweile immer häufiger von Künstlicher Intelligenz unterstützt, die Bedürfnisse der KonsumentInnen aus Erfahrungswerten vorausberechnet und Maßnahmen empfohlen. Eine wichtige Rolle kommt dabei der Integrierbarkeit der PXM-Lösung zu. Sie fungiert letztlich als zentrale Informations- schnittstelle und muss Marketing-Applikationen, Konfiguratoren im Back- und Frontend sowie ECommerce-, ERP- und Content- Management-Systeme beliefern. (dog)

O N E t o O N E 1 0 - 1 1 / 2 0 2 2 45 Dialog des Monats Lieblos In der Serie: „rausgeschmissenes Geld im Dialogmarketing“ der aktuelle Inhalt unseres Verlags-Briefkastens – abzüglich der sinnvollen Post. I ch habe mir sagen lassen: Früher, da gab es engagierte und kompetente Dialogmarke- tingprofis und für alle anderen das Siegfried- Vögele-Institut. Ich weiss nicht, wo erstere geblie- ben sind. Denn wer mir inzwischen Dialogpost schickt, gehört nicht dazu (oder wird mit körper- licher Gewalt an dem Einsatz seiner Fähigkeiten gehindert). Im folgenden eine Tragödie in fünf Aufzügen. 1. Aufzug. Die Abteilung „Wer sucht solche Ver­ teiler aus?“: Spontane Aktion auf ein Dialogmailing ist ja gut. Aber warum versuchen die Absender in erster Linie Kopfschütteln auszulösen? Warum meint der Münchner Magnet Service („Ihr Spezialist für magnetische Rohmatierialien“), uns einen acht- seitigen Faltbrief zuschicken zu müssen Weil der Claim „Ideal für den Digitaldruck“ heißt und wir ein Verlag sind? Im Sinne von Verlag>Druck>Di- gitaldruck>digital bedruckbare Magnettafeln? 2. Aufzug. Die Abteilung „Ich habe zwar Daten, aber ich nutze sie nicht“: Manchmal stellt sich mir bei dem Out- put der Dialogmarketingbranche die Frage: Wozu nutzen die eigentlich Digitaldrucksysteme, wenn sie sie nicht nutzen? Geoinformationen beispielsweise stecken in jeder ein- zelnen Adresse, an die ich meine Dialogpost verschicke. Warum also, liebe Dialogmarketeer bei der Al- lianz, schickt Ihr mir ein Mailing, dessen Hauptclaim „Gemeinsam für unsere Region“ heißt? An- statt mich, der in ich München wohne, mit „Gemeinsam für die Region München“ zu ködern? 3. Aufzug. Die Abteilung „Call to Ac­ tion? Was für ein Call to Action“?: Wir haben einen Onlineshop. Also denkt PayPal wohl, dass wir vielleicht Ihren Zettle kaufen wollen und schickt uns Werbung im Zettle-Format und erklärt auf zwei DIN-A4 Seiten ihr mobiles Mikrokassensy- stem. Aber warum ich kaufen soll, was das Gerät kostet und vor allem: Warum ich JETZT kaufen soll: Das verrät das Mailing nicht. Stattdessen ein QR-Code mit dem Call to Action „Mehr über Zettle by PayPal erfahren Sie hier.“ Gähn. 4. Aufzug. Die Abteilung „Billig“: Wenn einem nichts mehr einfällt, dann verkauft man über den Preis. So zum Beispiel der Dialogmailing-Anbieter Freshmail, dessen wichtigste Information „ab 0,68 Euro“ lautet (was noch nicht einmal besonders günstig wäre). Gähn. Aber wo kämen wir hin, wenn Dialogmailings Geschichten erzählen würden und die Fantasie des Empfängers triggern. 5. Aufzug. Die Abteilung „Für das Dialogmarke­ ting bleiben nur die Reste“: Und was sagt man über jemanden wie Schäfer Shop, der dieses Jahr den Award „Katalog des Jahres“ gewonnen hat für seinen programmatisch gedruckten Katalog (ONEtoONE 1-2/2022). Die uns als Verlag einen Flyer schicken, dessen Top-Angebote der „Hocker UPis1 mit Bodenwippe“ und der „Plattformwagen AM80 mit zwei Lenk- und Bockrollen“ ist? Gähn. Falls Sie mich jetzt fragen, ob diese Mailings bei mir funktioniert haben: Sie dürfen genau einmal raten. Was ich mich nur frage: Angesichts der immer schmaler werdenden Marketingbudgets und der wachsenden Erfahrung der Marketingverantwort- lichen mit KPIs und Marketinganalytics: Warum tun Menschen so etwas? Jedes einzelne dieser Dialogprojekte war sicher nicht billig. Haben sie keine Dienstleister, die ihnen sagen, wie es richtig geht? Haben sie keine Zeit für die kompetente Umsetzung – oder ist es ihnen schlicht egal – „es ist sowieso nur Print“? In unserer Rubrik „Dialog des Monats“ stellen Mar- ketingexperten jeden Monat Dialogmaßnahmen vor, die ihnen aufgefallen ist. Die Rezension in die- sem Monat stammt von ONEtoONE-Herausgeber Joachim Graf, der sich als enttäuschter Liebhaber guten Dialogmarketings über die lieblosen Mailings ärgert, die regelmäßig in seinen Briefkasten trudeln. BUSINESS- GUIDE Mehr über die Angebote dieser Unternehmen unter: ONEtoONE.de/businessguide

O N E t o O N E 1 0 - 1 1 / 2 0 2 2 47 Nina Schmidt, Leiterin Brandmanagement bei Haribo Deutschland. „Wir hatten eine enorme Medienresonanz über alle Festivalaktivi- täten hinweg, tolles Feedback auf unseren Social-Media-Kanälen und erlebten einen echten Run auf die Wacken-Goldbären, sowohl auf dem Festivalgelände, in unserem Haribo-Online-Shop als auch in unseren Haribo-Stores.“ „Zwei echte Kultmarken“ seien hier aufeinander getroffen. Dabei verstand es Haribo, sich schon im Vorfeld mit den ersten Gummibären in Schwarz ins Gespräch zu bringen. „Unsere Haribo Goldbären Wacken Edition kam überraschend und strahlte den Kern unserer Marke aus: Kindliche Freude. Mit diesem Ansatz haben wir alle begleitenden Maßnahmen umgesetzt“, so Schmidt. Sehnsucht nach Live-Erlebnissen Haribo konnte in diesem Jahr ebenso wie viele andere Festi- valsponsoren von einer besonderen Festival-Euphorie profitieren, denn nach zwei Jahren Corona-Zwangspause war die Feierlaune der BesucherInnen besonders ausgeprägt. „Nach der Isolations- zeit sehnten sich die Menschen nach realen Erlebnissen und echten Begegnungen“, erklärt Oliver Golz, Geschäftsführer der Experience-Agentur East End im ONEtoONE-Interview (S.50). Ideale Bedingungen also auch für Markenerlebnisse. Auch der Telekommunikationskonzern O2 Telefonica bediente dieses Gefühl und feierte das Comeback der Festivals Southside, Deichbrand und Highfield mit seiner Marke O2MusicDE und der Branded-Content-Kampagne „Endlich wieder Festivals“. Umgesetzt wurde sie von der Social-Agentur der Intermate Group. Der Ins- tagramkanal @o2musicde bot jede Menge Content rund um das Festival: Video- und Feed-Posts sowie Reels und Storys verwiesen an die Website von O2, wo NutzerInnen ausgewählte Konzerte via Livestream oder Video on Demand (VOD) anschauen konnten. Für die Kampagne kooperierte die Marke mit Deutsch-Rappern wie Juju, Bausa, Casper und Eunique und InfluencerInnen wie Soulin Omar, die erzählten, was es für sie bedeutet, endlich wieder auf Festivals auftreten zu dürfen. Wichtig war dabei ein auf alle adaptierbares Gerüst, „so dass sich die KünstlerInnen hier beliebig frei einbringen konnten und dennoch die gleiche Erzählstruktur erhalten bleibt“, berichtet Philip Papendieck, Co-Founder und Geschäftsführer der Intermate Group (IMG). Vorfreude und Festivallaune mit O2 Der Schwerpunkt beim Kampagnenstart lag zunächst auf der Markenidentität: „Die Marke O2 versprach ihren ZuschauerInnen nach zwei Jahren Abstinenz den Festivalsommer ihres Lebens und wurde so erfolgreich als Enabler im Musikfeld positioniert“, erklärt Papendieck. Dies zahle auch langfristig auf das Marken- image von O2Music ein. Die Zielsetzung: Schon vor dem Festival wurde die Vorfreude geweckt und die Interaktion mit den Fans verstärkt. „Ziel der Pre-Phase war es, auf dem Instagram-Kanal von o2MusicDE FollowerInnen zu generieren und das Engagement der Community zu erhöhen.“ Während der Kampagne sollte der Traffic für die Livestreams gesteigert und nach den Festivals über VODs eine erhöhte Watchtime sichergestellt werden. Zum ersten Mal in der Firmengeschichte gibt es schwarze Gummibärchen in der limitierten Wacken-Edition. Im Haribo-Heißluftballon über dem Festivalgelände spielte der Hamburger Heavy-Metal-Musiker Johannes „Johnny“ Ritter zugunsten der Wacken-Foundation das „höchste Luftgitarren-Solo der Welt“ – und landete damit im Guinness-Buch der Rekorde.

O N E t o O N E 1 0 - 1 1 / 2 0 2 2 49 Markenerlebnis: Abkühlung und Erfrischung bot Airwaves den FestivalbesucherInnen, getreu dem Kampagnenmotto „fresh unterwegs“. Influence- rInnen berichteten in ihren Kanälen direkt vom mintfarbe- nen Stand. dem Deichbrand Festival „als eine der vor Ort beliebtesten Stände genannt“. „Die Instagram-Posts der InfluencerInnen konnten über 110.000 Likes einsammeln, 7,4 Mio. organische Impressions und eine Engagement-Rate von über 6,8 Prozent erzielen.“ Wichtig sei, dass die InfluencerInnen authentisch mit ihren Follo- wern kommunizieren, selber mit Spaß und Freude auf dem Festival unterwegs sind, betont Frank. „Sie bekommen Unterstützung zum Marken- und Kampagnenhintergrund in einem Vorab-Briefing, sind aber dann frei darin, wie sie ihren Content gestalten und was sie dort von sich zeigen. Nur so lassen sich relevante Inhalte im Influencer-Kontext erstellen, ohne rein werblich aufzutreten.“ Kommunikationsstrategie für jede Phase Marken, die 2023 auf Festivals präsent sein wollen, sollten jetzt schon mit der Planung beginnen, rät Oliver Golz von East End (S.50). Wichtig ist vor allem eine Kommunikationsstrategie, die verschiedene Phasen und Zielsetzungen berücksichtigt (s. Grafik). Wer wie O2 und Airwaves mit KünstlerInnen und InfluencerIn- nen zusammenarbeitet, muss besonders frühzeitig loslegen. „Je früher desto besser, denn jede/r KünstlerIn ist anders und die Kreativkonzepte müssen zusammen mit ihnen entworfen oder an sie angepasst werden“, erklärt Philipp Papendieck. O2 und Intermate haben bereits im Dezember 2021, mehrere Monate vor der Ausspielung des ersten Assets, mit der Planung der Kampagne begonnen. Ein Learning für die Zukunft: „Wir wollen noch früh- Die 6 Phasen einer Festivalstrategie zeitiger mit den Festivals in den Austausch gehen, um hier noch früher die Rahmenbedingungen vor Ort abstecken zu können.“ Lynn Frank von Airwaves rät ebenfalls zu gründlicher Vorberei- tung: , „Für eine derartige Kampagne, inklusive der Konzeption und Erstellung des Kiosk, sind mit einem erfahrenen Team auf Agentur- und Herstellerseite ca. acht Monate Vorlauf sportlich, aber möglich!“ Auch Geburtstagskind Haribo hat viel Zeit investiert: „Ein solches Projekt ist nicht von heute auf morgen geplant und umgesetzt“, sagt Brandmanagerin Nina Schmidt. Über Wochen habe ein interdisziplinäres Team mit viel Leidenschaft an der Fes- tivalkooperation gearbeitet. „Es war ein echtes Herzensprojekt, auf das wir lange mit einem Lächeln zurückblicken werden.“ Social-Media-Experte Papendieck glaubt, „dass in 2022 der Grundstein für viele Marken gelegt wurde und dass wir 2023 noch wesentlich mehr Brands auf den Festivals sehen werden.“ Die Tele- kommunikationsmarke O2 ist mit dem Ergebnis sehr zufrieden und wird auch im nächsten Jahr in Kooperation mit Eventim Sponsor von verschiedensten Festivals bleiben. Airwaves arbeitet ebenfalls an Maßnahmen für den nächsten Sommer. Ob Haribo 2023 auf Festivals präsent ist, verrät das Unternehmen noch nicht. Nina Schmidt: „Das Jahr 2022 markiert als 100ten Goldbärengeburtstag ein ganz besonderes Jubiläumsjahr, in dem wir mit außergewöhn- lichen und nie dagewesenen Aktionen überraschen. Darunter fällt auch die Haribo Goldbären Wacken Edition. Was 2023 mit sich bringt, sehen wir, sobald das letzte Stück Geburtstagskuchen aufgegessen und die letzten Konfettis aufgefegt sind.“ 1 STRATEGIEPHASE 2 KREATIVPHASE Ziel-Maßnahmen und KPIs definieren – Start des Projekts Content-Konzept entwickeln und designen Moments EXPERIENCE 6 EVALUIERUNG UND ERFOLGSKONTROLLE ggf Iterationen im Prozess, KPI-Report USERGENERIERUNG UND AKTIVIERUNG CONTENT UND MARKENERLEBNIS PRODUZIEREN 3 PRE 4 LIVE 5 POST ENGAGEMENT UND LOYALITY; KONVERSION INS DIGITALE KUNDENSYSTEM Damit der Festivalauftritt zum Erfolg wird, sollte jede Marke zuerst eine Kommunikationsstrategie entwickeln – für Maßnahmen im Vorfeld, auf dem Event und im Anschluss. Wichtig ist die inhaltliche Abstimmung aller Maßnahmen, um Wirkung und Reichweite zu verstärken. Quelle: East End „Rock your Brand“

O N E t o O N E 1 0 - 1 1 / 2 0 2 2 51 Be heavy on the wire Brandwunde Heute Teil 439 der Serie: „Wortspiele und Kalauer in der denglischen Marken- kommunikation“. Sieben deutsche Wörter: Musste das sein? Arme Tomate Des Pudels Kern l e f ä l r e s s rhind ert W a e v Staudamm-Architekt Pilot SCRUM- MASTER Flohzirkus-Direktor koordiniert v i e l e z i e h t S c h l e i f e n Natürlich kann man seinen Cocktailautomatenlieferservice so nennen. Nein, eigentlich nicht. Über Einsendungen an „Last Exit“ freut sich unsere Redaktion unter redaktion@onetoone.de. Das kommt in ONEtoONE 12­2022 Anwendungen aus der Marketingautomation und der Kanal übergreifenden Kommunikation sind ein Schwer- punkt unseres Specials „Programmatic Printing“. Es beschäftigt sich unter anderem mit Personalisierung-Strategien und Daten getriebenem Marketing mit DAM, PIM und MAM. Erscheinungstermin ist der 21. Dezember 2022. Druckunterlagenschluss für Anzeigen und Advertorials ist der 22. November 2022. Sie wollen die Ausgabe 12­2022 auf jeden Fall auf Ihren Schreibtisch bekommen? Dann holen Sie sich auf onetoone.de/premium Ihr persönliches Abo (und zahlen Sie dafür, was Sie wollen).