2 I N H A L T & E D I T O R I A L O N E t o O N E 0 3 / 2 0 2 0 INHALT S C H W E R P U N K T T E C H N O L O G I E 17 Customer Intelligence S o verknüpfen und analysie- ren Sie Ihre Daten 18 Synchronisierung von Daten am POS Kraftakt im Kauftakt Joachim Graf Herausgeber S E R V I C E S Nicht für jeden 21 Marketingsoftware 5 Suites der Enterprise-Klasse durchleuchtet 27 SEO-Liste 2020 Wie Sie die richtige SEO- Agentur finden T R E N D S Retouren: Gratis muss sie sein 4 ECommerce-Studie 5 EMail-Marketing Vorreiter und Nachzügler 26 GWA-Workbook Tipps und Checklisten zur Agenturauswahl 28 Digitalmarketingstandort München „Standort mit Tücken. Ich liebe es!“ K A R R I E R E & W I S S E N 38 Neue Serie: Berufe im Marketing Die Automatisierung braucht Manager Online-Marketing wird immer komplexer: Immer neue Kanäle wollen berücksichtigt werden, immer mehr Nutzersignale be- achtet werden. Marketingsuites versprechen, die einzelne Ar- beitsschritte zusammenzufas- sen, Abläufe zu automatisieren und so die Arbeit des Marketers erleichtern. Doch die Praxis sieht anders aus, wie mein Kollege Dominik Groll- mann in seiner Analyse der fünf wichtigsten Marketing-Suites der Enterprise-Klasse (ab Seite 20) herausgefunden hat. Der einleuchtende historische Grund: Bei praktisch allen Mar- ketingsuites, die der Marketer heute kaufen kann, handelt es sich im Grunde um Spezialwerk- zeuge, die einmal für einen ein- zelnen Kanal entwickelt wurden. Nachträglich wurden sie um so viele Zusatzfunktionen oder An- wendungen erweitert, bis sich ein mehr oder minder komplet- ter Funktionsumfang ergab. Der genaue Blick offenbart darum trotz einheitlichem Versprechen gewaltige Unterschiede: Aprimo entwickelt sich Richtung MRM, der effektive Einsatz von Content ist die Stärke. Näher am opera- tiven Geschäft liegt SAP: Hier lassen sich strategische Linien in konkrete Kampagnen umset- zen – ohne dass sich die Suite in operativen Details verliert. Diese lassen sich dagegen bei Adobe und Salesforce steuern. Als Kom- plettpakete bieten sie kompletten Funktionsumfang. Allerdings ist beiden anzumerken, dass sie aus einer Vielzahl von Einzelanwen- dungen zusammengeschraubt wurden. Bei Hubspot ist alles aus einem Guss. Hier ist aber ein bestimmtes Marketingkonzept bereits fest verdrahtet. Gut, wenn das zum Unternehmen passt, aber Nachteil, wenn man davon abweichen will. Die Übersicht zeigt: Die eine universelle Lösung gibt es nicht. Es hängt davon ab, was man braucht. Wir freuen uns auf Ihren Input: Autoren: Dominik Grollmann Sebastian Halm Anja Janotta Karsten Zunke Christina Rose Redaktionsleitung Frauke Schobelt Redaktion cr@onetoone.de redaktion@onetoone.de frs@onetoone.de Begeistern, nicht anbiedern 40 Bewerbermarketing 42 Dos und Don‘ts in der Krisenkommunikation Üben für den Ernstfall 44 Porträt der Generation Z U23: So ticken die Kids U N D M E H R . . . 32 Business Guide 34 Impressum 36 Community 47 Last Exit P R O J E K T E 8 Dialogrezension des Monats Check24: Kundenbindungs- versuch Mehr als nur eine Marke 10 Markendiversifikation 14 Der Vertrauensgeber I nterview mit Christoph Weltmann, Innogy

4 T R E N D S O N E t o O N E 0 3 / 2 0 2 0 ECommerce-Studie Retouren: Gratis muss sie sein Bei der Rücksendung von bestellten Waren wollen die deutschen Verbraucher vor allem zwei Dinge: Bequemlichkeit und Sparen. Handelsmarketer sollten das Potenzial kanal- übergreifender Services also nicht unterschätzen. In einer bevölkerungsreprä- sentativen Umfrage wollten wir wissen, was die Bundesbürger an Retouren ärgert. Die Markt- und Meinungsforscher von Splendid Research konnten in unserem Auf- trag bei der Erhebung zwei Haup- tärgernisse ermitteln: Die Tatsache, dass eine Retoure kostenpflichtig ist – und eben, dass das Retournie- ren deswegen umständlich ist, weil dem Paket kein Retourenschein beigelegt wurde. Beides ist für jeweils knapp die Hälfte der Bun- desbürger ein ganz besonderes Ärgernis. Männer ärgern sich dabei signifi- kant häufiger über Retourenkosten als Frauen: Nur für zwei von fünf Frauen, aber für fast zwei Drittel aller Männer ist der Preis der Re- toure der größte Ärger. Einen ähn- lichen Abstand bei den Geschlech- tern gibt es auch beim fehlenden Retourenschein im Paket. Zwei von fünf Frauen ärgern sich darüber, aber mehr als jeder zweite Mann. Bei allen anderen abgefragten po- tenziellen Ärgerquellen haben wir bei Männern mehr Zustimmung bekommen als von Frauen. Offen- sichtlich müssen Marketer in Onli- neshops, die sich stärker an männ- liche Zielgruppen richten, deutlich mehr Optimierungs-Know-how in den Retourenprozess stecken, als die, die sich überwiegend an das weibliche Geschlecht richten. Deutlich unempfindlicher gegen- über Retourenärger sind die über 50-Jährigen. Diese ärgern sich je- doch überdurchschnittlich, wenn sie wegen Produktfehlern Waren zurückschicken müssen. Das haben sie mit den Gutverdienenden ab 4.000 Euro Monatsnettoeinkom- men gemeinsam. (jg) splendid-research.com Was sind die größten Ärgernisse bei Retouren? 49,1% 47,5% 41,1% Sie sind kostenpflichtig Es ist kein Retourenschein im Paket Ärger über Rücksendung wegen Lieferfehlern 33,8% 29,5% 27,8% 21,6% g a l r e V t x e t h g H k fi a r G i Die Rücksendung ist umständlich Die Rücksendeadresse ist im Ausland Die Angst, dass der Händler die Retoure nicht akzeptiert Es gibt keine Rücksendeadresse ; h c r a e s e R d d n e p S l i : e l l e u Q

6 O N E t o O N E 0 3 / 2 0 2 0 m o o B l : d l i B Corporate Publishing Cookook, Köche! Für Küchenquelle hat die Agentur Bloom das Kundenmaga- zin „Cookook“ entwickelt. Warum es sich lohnt, einen „Maga- log“ im Marketing einzusetzen. Redaktionelle Inhalte mit Pro- duktinformationen und Angeboten verbinden – und am besten noch in einer optisch ansprechenden Weise. Das ist das Erfolgsrezept eines Magalogs, der Kombination aus Magazin und Katalog. Die Mar- ketingagentur Bloom setzt acht Mal im Jahr das Kundenmagazin von Küchenquelle um, inklusive kreativer Federführung, Konzep- terstellung, Recherche der The- men sowie die Strukturierung der Inhalte, Organisation, Text sowie Betreuung von Composing und Reinzeichnung. Das Herzstück des Cookook sollen interessante und inspirierende Küchengeschichten bilden – für jeden Geschmack und jedes Budget. Küchenquelle setzt bei seiner Imagepflege auch auf personali- sierte Brand-Stories. In der Rubrik „Küchenquelle intern“ finden sich Corporate-Themen in Form von 43% Anteil der Deutschen, die Medien von Unternehmen vertrauen. Quelle: Edelman Trust Barometer Erste Dachmarkenkampagne Der TÜV langweilt sich gerne Sicherheit und Vertrauen – was nach öden Marketingfloskeln gesetzter Versicherungsvertre- ter klingt, ist Kalkül des TÜV, Hingucker im Aufmerksamkeitsdschungel zu sein. Es ist mutig, sich in seiner Werbung als „die vielleicht langweiligste Branche der Welt“ zu bezeichnen. Der TÜV-Verband geht sogar noch weiter und prahlt damit, bei seinen Prüfstellen bundesweit werde „Lan- geweile großgeschrieben“. Denn, so die Erklärung: „Wirklich spannend ist für uns nur ein Tag, an dem nichts passiert. Deshalb können Sie sich bei einem immer sicher sein: Wir tun alles für Ihre Sicherheit.“ Hintergrund der Humoroffensive ist die erste Dachmarkenkampa- gne des TÜV-Verbandes – die erste gemeinsame Werbeaktion der TÜV- Unternehmen seit dem Gründungs- jahr 1866. Ihr Ziel ist es, die Marke als „Vertrauensanker in einer Welt voller Veränderungen“ zu positio- nieren und junge Talente für die Arbeitgebermarke zu gewinnen. Interviews mit Mitarbeitern oder für die Zielgruppe relevanten Influ- encern, die von ihrem Arbeitsalltag berichten und aus dem Nähkäst- chen plaudern. In der inhaltlich freien Rubrik „Über den Tellerrand“ ist Raum für alles, was Menschen über Küche und Zuhause hinaus sonst noch bewegt: von visionären Zukunftsszenarien, über neue Le- bensmodelle bis hin zu Aspekten der Nachhaltigkeit. Inhaltlich breit aufgestellt mit Content on demand Die Artikel schreiben wechselnde Gastautoren aus dem hauseigenen Bloom-Netzwerk von rund 1.000 Fachjournalisten und Bloggern, um redaktionelle Vielfalt garantieren zu können. Und was bringt‘s? „Neue Leads und Traffic auf Küchenquelle.de“, betonen die Macher stolz. Die aktu- elle Ausgabe wird stets im Bundle mit dem Küchenquelle-Katalog an die Kunden versandt, was „die Performance des Katalogs bereits deutlich steigern“ konnte. Zusätz- lich wird der Cookook-Content für den gleichnamigen Küchenquelle- Blog sowie die Social-Media-Kanäle des Unternehmens aufbereitet. Und hier zeigt sich mit jedem Like das direkte Feedback der Fange- meinde. (cr) küchenquelle.de, bloomproject.de Eine Kampagne auf Facebook und Instagram soll mit Wortwitz und In- fotainment das Interesse an Sicher- heitsthemen wecken und die Arbeit des TÜV in den Bereichen Digitali- sierung, Mobilität, Nachhaltigkeit und globale Lieferketten vorstellen. „Die TÜV-Unternehmen sorgen in nahezu allen Bereichen unseres Lebens für höhere Sicherheit und schaffen Vertrauen in neue Tech- nologien. Diese Vielfalt wollen wir in der Kampagne zeigen“, erklärt Geschäftsführer Dr. Joachim Bühler. Die Website dient als Content Hub und liefert weitere Informationen. Verantwortliche Agentur ist Dojo Berlin. (frs) tuev.online

8 P R O J E K T E O N E t o O N E 0 3 / 2 0 2 0

10 P R O J E K T E O N E t o O N E 0 3 / 2 0 2 0 Markendiversifikation Mehr als nur eine Marke Um im Handel und bei Kunden im Relevanzset zu bleiben und neue Erlösquellen zu erschließen, erweitern viele Brands beständig ihr Produktportfolio – auch außerhalb der eigenen Komfortzone. Doch selbst für erfolgreiche Marken kann es sehr diffizil sein, neue Märkte zu erobern. Auf die eigene Strahlkraft alleine dürfen sie sich dabei nicht verlassen. Marken wie Birkenstock, Weber-Stephen und Cater- pillar zeigen, wie die Diversifikation gelingt. E s war eine der erfolgreichs- ten Markentransfers der Geschichte – die Neuein- führung von Palmolive. Der Ab- satz des Geschirrspülmittels, das die Hände „schon beim Spülen“ pflegt, lief bombig, das TV-Testi- monial erlangte in den 70ern einen unerreichten Bekanntheitsgrad, der Werbespruch wurde bald zum Volksmund. Und trotzdem war das Palmolive Geschirrspülmittel ein echter Flop. Denn in ihrem Haupt- markt erlebte die Marke Palmolive, einst eine hochwertige Pflegeserie, massive Image-Einbrüche. Dabei war das Geschäft mit Cremes und Seife zuvor viel margenstärker ge- wesen als das (Neben-)Geschäft mit Geschirrspülmitteln. Dieses Beispiel zeigt, wie diffi- zil es selbst für eine erfolgreiche Marke sein kann, ihr Wirkungsfeld zu erweitern. Trotzdem, in einem schnelldrehenden Konsumgü- termarkt ist Nichtstun und Still- halten keine gute Strategie. Der verwöhnte Kunde ist launisch und anspruchsvoll, fordert immerzu neue Reize und Produktentwick- lungen. Wer dementsprechend als Marke innovativ und modern wirken will, muss beständig Neues bieten, sich zusätzliche Präsenz im Handel erobern oder auch andere Regale abseits der eigenen Kom- fortzone mit seiner Marke füllen. Selbst dann, wenn diese anderen Regale genauso vollgestopft sind, ein harter Wettkampf droht und die Gefahr zu scheitern groß bleibt. Eine starke Marke ist keine Garantie für Erfolg Doch Innovationen sind teuer, unabhängige Markeneinführung noch kostenintensiver, weshalb 80 Prozent aller Neueinführungen heute unter dem Dach einer bereits existierenden Marke geschehen. Und selbst das ist beileibe keine Garantie für Erfolg. 50 bis 80 Pro- zent der Markteinführungen schei- tern. Die Zahl variiert, je nachdem, welche Expertenschätzung man zitiert, aber weit mehr als die Hälfte sind es immer noch. Prinzipiell unterscheidet die Wirtschaft zwischen zweierlei Expansionsrichtungen: Eine Line- Extension ist im gleichen Markt beheimatet, fügt also zum Beispiel der existierenden Joghurt-Range nur neue Chia- oder lactosefreie Sorten hinzu. Weil bei der Line- Extension der Erklärungsbedarf weniger groß ist, sind hier sowohl die Werbekosten geringer als auch ein Produkterfolg wahrscheinlicher. Im Gegenzug dazu führt eine Brand Extension über die ange- stammten Produktkategorien, den Heimatmarkt, heraus. Das ist zum Beispiel der Fall, wenn Danone mit seiner Marke Evian nicht nur Wasser anbietet, sondern in den Kosmetikbereich expandiert – mit Sprühflaschen für die feuchtig- keitsbedürftige Haut der weibli- chen Zielgruppe. weniger Geld investieren. Aber auch neue Markenangebote müs- sen erst einmal vom Käufer gelernt werden“, warnt Markenberater Ralf Mayer de Groot und verweist auf das Beispiel Camel Mode. Die Klei- dungslinie der Zigarettenmarke war lange im Handel wenig er- folgreich und habe sich erst nach und nach mit entsprechend viel Kampagnendruck durchgesetzt. Oft wird das neue Produkt nicht mal im eigenen Haus hergestellt und vermarktet, sondern in Lizenz vergeben. Wie etwa bei Bosch: Bereits seit 1999 lässt der Geräte- hersteller den Spielzeugspezialis- ten Theo Klein Bosch-Bohrma- schinen für Kinder produzieren. Bis dato ist die Spielzeugserie mit den Bosch-Werkzeugen eine der erfolgreichsten Dauerbrenner, der regelmäßig auf den Aktionstischen der Discounter Einzug hält. Theo Klein vertreibt neben vielen wei- teren Lizenzprodukten auch die Spielzeugvariante des Weber-Grills (siehe Interview S.13). Eine Brand Extension ist aller- dings nicht ohne Risiko, denn die dafür nötige Kommunikation frisst teures Werbebudget. „Es glauben viele, man könnte bei Neueinfüh- rungen unter bekannten Marken Wahrscheinlichste Käufer sind treue Markenfans Damit ein Transfer funktioniert, braucht es zunächst eine starke Marke mit ausreichender Strahl- kraft in der eigenen Zielgruppe. Das ist gar nicht so banal, wie es auf den ersten Blick scheint. Denn laut der 2019er Studie „In Brands We Trust?“ von Edelman PR, vertraut weltweit nur jeder Dritte der Marke, die er kauft. In Deutschland ist man besonders skeptisch, hier sind es lediglich 23 Prozent vertrauensvoller Käufer. Außerdem muss die Zielgruppe des Ausgangsprodukts und des neuen Produkts in etwa identisch sein, denn die wahrscheinlichsten Käufer sind immer noch die über- zeugten Markenfans. Um diese zu erreichen, müssen die Assozia- tionen, die sie mit der Marke ver-

12 P R O J E K T E O N E t o O N E 0 3 / 2 0 2 0 Marken, die „Reader’s Digest“ im Bereich Hautpflege getestet hat. Während selbst manche Marken- transfers scheitern, wenn der Pro- duktbereich verwandt ist, vertra- gen manche Marken Dehnungen, die beinahe abenteuerlich erschei- nen. Caterpillar beispielsweise, be- kannt für schweres Raupenfahr- zeug, kaufen die Kunden dennoch die Marken-Kompetenz für profil- starkes Schuhwerk ab. Die Marken- klammer Robustheit ließ sich sogar bis zu Handys ausdehnen. Das so- genannte „Gorilla“-Glas und eine sturzsichere Gummiummantelung schützen die Caterpillar-Handys, was die Lizenzgeräte zu Lieblingen im Outdoor-Bereich macht. Markenberater Ralf Mayer de Groot „Viele glauben, man könnte bei Neueinführungen unter be- kannten Marken weniger Geld investieren. Aber auch neue Markenangebote müssen vom Kunden erstmal gelernt werden.“ Die Basis – das Markenvertrauen – stimmt jedoch auch weiterhin. 2019 hält Nivea den ersten Platz als „Most Trusted Brand“ unter 183 Eine erstaunliche Spannweite überbrückt auch Birkenstock. 2017 stellte das hessische Un- ternehmen, bekannt für seine Gesundheitsschuhe, eine neue Betten-Kollektion vor und bietet diese mit vielen Naturmaterialien ausgestatteten Schlafmöbel über ein immer breiter werdendes Netz an Händlern an. „Der Schritt vom Fußbett zum Bett ist naheliegend“, sagt eine Sprecherin des Hauses zu ONEtoONE. Birkenstock pflege eine Nähe zum Wohlbefinden des Men- schen, und das werde stark davon beeinflusst, „wie wir gehen, stehen und uns betten“. Vom Fußbett zu Betten und Naturkosmetik Nicht nur das Stehen und Liegen will Birkenstock komfortabler ma- chen, vielleicht kommt bald auch das Sitzen hinzu. Konzernchef Reichert hat bereits mehrfach öffentlich über eine Range mit funktionalen Büromöbeln nach- gedacht. Zunächst aber gilt die Die häufigsten Stolperfallen bei Marken-Expansion und Line-Extensions • Mit jeder zusätzlichen Kategorie erfolgt ein Image- Rücktransfer, der durchaus negativ auf die Ursprungs- marke wirken kann, wenn der Spagat zu groß wird. Der Effekt ist dann, dass auch im Kernmarkt die Um- sätze sinken. • Für das neue Produkt wird falsch oder zu wenig, bzw. mit zu kleinem Etat geworben. Der Effekt: Die neuen Nutzer können es gar nicht kennenlernen und kennen die Vorzüge nicht. • Es fehlt die gefühlte Kompetenz im neuen Gebiet. Downgrading von einem höherwertigen Produkt auf ein kleineres funktioniert meistens gut, ein Upgra- ding der eigenen Kompetenz ist weit schwieriger zu vermitteln. • Preisgünstigere Line-Extensions können das hoch- wertige Image der Kernmarke verwässern. Hilfreich kann hier die Entkoppelung des neuen Namens vom ursprünglichen Markennamen sein. • Zu viele Line-Extensions plustern das Sortiment unnütz auf. Die Folge: Der Konsument ist überfordert von der Vielfalt und kauft schlussendlich keine der angebotenen 20 (Joghurt-)Marken. • Die Innovationskraft ist nicht stark genug, um sich in einem starken Wettbewerb durchzusetzen. Manchmal sind auch die Eigenschaften der Kernmarke zu stark und überstrahlen den Nutzen der Neuentwicklung. • Die Marke ist von sich aus nicht stark genug. Die Überzeugungsarbeit wird dann auch in neuen Märk- ten um ein Vielfaches schwieriger. Für eine schwa- che Marken sind die Dehnungsgrenzen weit enger gesteckt als für eine starke Marke. • Auch starke Marken können Probleme bekommen. Sobald sie generisch für ein Produkt stehen (z.B. Rama für Margarine, Tempo für Papiertaschentücher), ist es für den Konsumenten ein weiter Weg zu anderen Produktkategorien. Marken mit Nutzen-geprägtem Hintergrund (z.B. Du darfst) haben weniger Erklä- rungsbedarf. • Eingefleischte Marken-Fans sind die wahrschein- lichsten Erstkäufer. Enttäuscht man deren Qualitäts- erwartungen, kann der Imageverlust schnell auch auf die Stammmarke übergreifen. • Je eindeutiger die Klammer ist, mit der die Produkte zusammengeschnürt werden, desto erfolgreicher gelingt der Transfer. Mehrdimensionale Marken sind schnell überdehnt. • Die Gefahr der Überdehnung besteht auch dann, wenn die Zielgruppen des alten und des innovativen Produkts allzu sehr divergieren. Eine Unterwäsche- Kollektion der Feuerzeugmarke BIC war deshalb im Markt chancenlos. • Das Marken-Selbstbild im eigenen Haus und das Fremdbild sollten möglichst übereinstimmen. So zum Beispiel gehört auch das äußere Erscheinungsbild einer Kernmarke in der Wahrnehmung des Kunden unverbrüchlich zu ihr. Ein grünes Heinz Ketchup oder eine kristallklare Pepsi Cola floppten entsprechend. (Quelle: Ralf Mayer de Groot, „Marken-Diversifikation und Tragfähigkeit“) Aufmerksamkeit der Birkenstock- Naturkosmetik, die seit 2018 in Deutschland vertrieben wird. Um- satzzahlen dazu wollte das Unter- nehmen noch nicht nennen. Auch solche Erfolge gelingen nicht völlig ohne Anstrengung und über Nacht. Die Betten-Range von Birkenstock wird mit Online-Tutorials, Prospek- ten und Studios am POS beworben. Hinzu kommt eine B-to-C-Kampa- gne in Lifestyle- und Wohnmedien. Daneben haben sich die Hessen gewissenhaft auf ihre Marktstarts vorbereitet und umfangreiche Marktforschung betrieben. Auch Grillhersteller Weber-Stephen tes- tet genau, bevor man strategisch neue Verkaufsfelder erobert, wie Dominik Elsesser, Marketing Di- rector Deutschland, im Interview berichtet. Was sich von einer Sylter Strandbar lernen lässt Doch es gibt sie, die Beispiele, die ohne Marktforschung, ohne Marketingberatung auskommen und allen hinlänglich bekannten Gesetzesmäßigkeiten zum Trotz bei der Zielgruppe einschlagen. So eine ist die Marke Sansibar, eigent- lich eine One-Man-Show, vollkom- men ausgerichtet auf den Restau- rantchef Herbert Seckler. Dieser hat seine Strandbar auf Sylt mit ihrem Schwerter-Logo auf Pullis, Prosecco-Flaschen, Lebensmitteln, Accessoires, Uhren, und Spielzeug- Baggern verewigt. Seckler ist ein Workaholic, der sich in Interviews stets rühmt, selbst alle Fäden in der Hand zu behalten. Er habe keinen Plan, sagte er schon vor Jahren der „Wirt- schaftswoche“ und ist dennoch mit seinem Bauchgefühl zu einem Imperiumschef mit Millionen- umsätzen avanciert. Als hilfreich hat sich offenbar die absolute Nähe zu seiner Klientel erwiesen, die täg- lich in seinem ausgebuchten Re- staurant in Rantum verkehrt. Denn eines ist sicher: Ohne ein profundes Verständnis der Zielgruppe, ihrer unterbewuss ten Assoziationen und Markenerwartungen funktioniert keine Markenerweiterung. Selbst in der Sansibar nicht. (Anja Janotta)

O N E t o O N E 0 3 / 2 0 2 0 Innogys Communityhexer Christoph Weltmann Der Vertrauensgeber Die eigene Community ist bei Innogy Dreh- und An- gelpunkt im Dialog mit Kunden – in der virtuellen wie realen Welt. Wie Christoph Weltmann und sein Team den Kontakt zu diesen Micro-Influencern aufbauen und pfle- gen, was sie fürs Unternehmen leisten und was man von ihnen lernt, erzählt er im ONEtoONE-Interview. Innogy ist eine noch recht junge Marke, 2016 gelauncht. Von An- fang an legten Sie Wert auf eine eigene Community. Warum? Die strategische Entscheidung für die Community fiel schon in RWE- Zeiten, denn bereits seit 2011 exis- tiert das Produkt Smart Home. Der Launch der Marke Innogy wurde als Start gewählt, um ein Zeichen zu setzen für noch mehr Kunden- service und noch mehr Dialog auf Augenhöhe. Das war auch dem Bör- sengang im Herbst 2016 geschuldet. Wir konnten mit dem neuen Asset zeigen, dass sich etwas verändert. Die Ziele von damals sind noch die Ziele von heute? Unser Hauptziel ist und war es, den Support zu entlasten, dort Kosten zu sparen und Kundenservice zu leis- ten. Das erreichen wir durch das Kunden-helfen-Kunden-Prinzip. Wir überlassen den Kunden das Feld, Servicekräfte oder Agents von In- nogy reden nicht mit. Welche Ressourcen sind dafür nötig? Das ist das Charmante an dem Busi- ness-Case: Wir müssen selber relativ wenige eigene Ressourcen einset- zen. Es gibt ein Moderationsteam, das aber „nur“ eine klassische Mo- deratoren- oder Schiedsrichterfunk- tion erfüllt. Es achtet darauf, dass die Netiquette eingehalten wird, dass Form und Tonalität stimmen. Es mischt sich aber inhaltlich nicht in Diskussionen ein. Zum Aufbau der Community: Wie haben Sie die Basis geschaffen? Wir hatten das Glück, dass es schon existierende privat betriebene Foren zu dem Thema oder RWE Smart Home gab. Wir wussten durch die Beobachtung dieser Foren, dass es viele Menschen gibt, die das Pro- dukt sehr gut kennen, die sehr kom- munikativ sind und auch bereit, ihr Wissen zu teilen. Wir haben dann die klügsten und hilfsbereitesten Forenmitglieder angeschrieben und versucht, diese für uns zu gewinnen. Mit welchen Argumenten? Ein Argument ist, dass sie Teil der offiziellen Community von Innogy sein können, bei der auch wirklich die Marke dahintersteht. Der größte Hebel für diese Menschen ist die Bindung an das Unternehmen und die Nähe zur Produktentwicklung. Sie sind intrinsisch motiviert. Sie wollen für ihren Beitrag kein Geld, sondern einen Wissensvorsprung oder zum Beispiel die Teilnahme an Betatests. Ein technisches Produkt wie Smart Home ist sehr dynamisch, es gibt immer wieder neue Releases und neue Hardware, die angebun- den wird. Das reizt sie. Sie wollen als Erste wissen, wenn es etwas Neues gibt. Und das als Erste testen. Wie fördern Sie das? Wir haben viele kommunikative Maßnahmen eingeführt. Etwa einen eigenen Newsletter für die Exper- ten, die ein besonderes Profil haben. Der normale Nutzer fängt als User an. Der Power-User bekommt das Expertenprofil. Mit diesem Newslet- ter können wir gut aussteuern, wel- che Informationen wir rausgeben und wann wir etwa Einladungen zum Betatest aussenden. Für diesen Newsletter kann man sich also nicht registrieren? Diesen Newsletter erhält man nur als Experte und Experte wird man sozusagen per Ritterschlag. Dafür kann man sich nicht anmelden,

16 P R O J E K T E O N E t o O N E 0 3 / 2 0 2 0 wollen bei den Keywords rund um Smart Home immer besser sein als alle privat betriebenen Foren. Können Sie den dort generierten Content noch anderweitig nutzen? Bei einem Produkttest werden Er- fahrungsberichte erstellt. Und zwar von echten Menschen, die in ihrem echten Leben zuhause unser System einbauen – nicht nur in Neubau- ten, sondern auch in denkmalge- schützten Häusern oder Scheunen. Darum geht es uns, den Unique Selling Point unserer Produkte mit authentischen Testimonials deutlich zu machen. Sie sind quasi Micro-Influencer... Genau. Da gab es in der Commu- nity diese fast schon legendäre Getränke-Hubstation im Iron-Man- Stil – ein versenkbares Rohr, das aus der Terrasse hochfährt. Dafür haben zwei Nutzer eine Innogy-Rolladen- steuerung umfunktioniert. Auch rein visuell sehr gut nutzbar für So- cial Media. Dieser Inhalt wurde uns geschenkt. Ideal für Content-Mar- keting. Wir konnten die Aufmerk- samkeit für diese verrückte Idee nutzen und darauf aufbauen. Mit einer Homestory und einer eigenen Seite, auf der wir erklären, wie die Hubstation funktioniert und welche Produkte sie dafür nutzen. Eine Face- book-Kampagne hat darauf verlinkt und wir konnten zeigen: Mit Smart Home kann man die verrücktesten Sachen machen. So konnten wir auch Menschen erreichen, die das Thema bisher eher dröge fanden. Entwickelt sich daraus auch eine Zusammenarbeit in Richtung In- fluencer-Marketing? Die Experten sind die Micro-Influ- encer auf unserer Plattform. Für Produkttests bewerben sich auch immer wieder Blogger oder Insta- gram-Influencer. Das ist allerdings ein separates Thema, das viel Be- treuung erfordert. Bezahlte Partner- schaften mit Influencern brauchen wir nicht, weil wir die Sichtbarkeit von Google haben und die Reich- weitenmaßnahmen immer nur für Kampagnen einsetzen. Da setzen wir auch weiterhin auf Facebook- Anzeigen. Da wissen wir, was wir für das Geld bekommen. Die Getränke-Hub-Station dieser beiden Tüftler hat in der Innogy-Community schon Kultstatus. Gut gegen den Durst und fürs Content-Marketing des Konzerns. Welchen Mehrwert bietet die Com- munity für den Sales? Sie ist eine Art Wikipedia rund um Smart Home und dabei weit mehr als nur ein Frage- und Antwortspiel. Die Community ist für den Presales interessant, weil der Kunde erfährt, was das System kann. Sie ist auch für den Aftersales interessant, weil der Kunde sein System meist schnell noch mehr nutzen möchte als nur zur Steuerung von Licht. Die Com- munity ist dann der Ort, an dem er Inspiration findet und Kaufanreize für weitere Produkte entwickelt. Die Experten liefern auch Ideen für die Produkte. Das ist in der Umset- zung eine Herausforderung, oder? Communities sind etabliert im Netz, aber für Unternehmen noch rela- tiv neu. Beim Start 2016 habe ich deshalb in zwei Richtungen gear- beitet: Nach außen, zum Kunden hin, um das Ganze entsprechend aufzubauen und die Inhalte nutzer- gruppengemäß zu gestalten. Aber auch intern musste ich das Thema verkaufen, der Geschäftsführung, dem Produktmanagement, Custo- mer Insights oder der Produktent- wicklung. Mittlerweile haben alle die Mehrwerte erkannt. Das ist ein längerer Prozess. Und in der Community? Welche Erwartungshaltung gibt es da? Wir können nicht jeden Wunsch eines einzelnen Kunden berück- sichtigen, sondern müssen an den Massenmarkt denken. Ist eine Idee vielversprechend, müssen wir einen Prozess auslösen, Marktforschung betreiben: Wie groß ist das Poten- zial? Welche Zielgruppen interes- siert dieses Thema? Eine Idee muss verschiedene Gates durchlaufen. Das Produkt muss wirtschaftlich sein und in das Portfolio passen. Es muss ein Use-Case sein, der vorher noch nicht da war. Der Nutzer, der eine Idee einbringt, erwartet aber eine schnelle Antwort. Das dauert, weil sie erst viele Instanzen durchlaufen muss. Doch dann gibt es die Chance, dass sie auch umgesetzt wird. Sind den Experten in der Commu- nity diese Prozesse klar? Beim Expertentag konnten wir den Experten ihre besondere Rolle vermitteln. Der durchschnittliche Kunde von Innogy-Smart Home hat 7,5 Geräte im Einsatz – die Experten zum Teil über 100. Vielen wurden erst da bewusst, in welcher Liga sie spielen und wo der Massenmarkt. Wie wird sich die Community wei- terentwickeln? Sie hat noch viel Potenzial. Wir können nachweisen, dass wir den Support entlasten, dass sie nutz- ergenerierte Inhalte liefert für Zur Person: Christoph Weltmann ist seit 2016 bei Innogy als Digital Sales & Services Manager tätig, seit Januar als Referent im Digital Service. Der erfahrene Digital- und Social-Media- Manager war bereits 2012 bis 2014 bei der ursprünglichen Innogy-Kon- zernmutter RWE Social-Media- Manager und Online-Editor. Content- Marketing und Ideen für die Produktentwicklung. Wir wol- len jetzt nachweisen, dass wir damit auch verkaufen können. Eine Mes- sung ergab, dass der Nutzer, der in den Onlineshop kommt und vor- her in der Community war, eine um neunfach höhere Conversionrate hat. Die Community ist also ein Sales-Katalysator. Das ist logisch. Das Produkt Smart Home ist erklä- rungsbedürftig, es taugt nicht für Impulskäufe. Die Fragen dazu kann man in der Community klären. Sie ist im Grunde ein Art Kaufentschei- dungsbeschleuniger. Gibt es Communities außerhalb Ihrer Branche, die Sie interessant finden und bei denen man sich etwas abschauen kann? Mein Lieblingsbeispiel ist Lego Ideas. In der Community können Kunden Ideen für Lego-Sets einrei- chen, die eine reelle Chance haben, im Laden zu landen. Das ist wirklich gut gemacht und zeigt, wie man mit Communities Geld verdienen kann. Die Sets richten sich an erwachsene Lego-Nutzer, sie sind zum Teil sehr kurios und nicht gerade günstig. Oder die Allianz. Sie schafft es, für das eher dröge Thema Versicherun- gen eine Community aufzubauen und für die Produktentwicklung zu nutzen. Für jedes Thema gibt es offenbar Menschen, die sich akti- vieren lassen. Das beruhigt mich. Wenn man die Schwarmintelligenz in die richtigen Bahnen lenkt, dann kann man sie gut nutzen. Welche Tipps haben Sie für Un- ternehmen, die über den Aufbau einer Community nachdenken? Die erste Botschaft: Vertrauen zahlt sich aus. Wenn du mit den Leuten vernünftig redest, reden sie auch vernünftig mit dir. Man sollte au- ßerdem offen und ehrlich sein und bereit für Kritik. Sehr wichtig ist außerdem die Arbeit nach innen. Man muss das Thema gut verkaufen und die Entscheider überzeugen, dass die Community nicht nur ein Kommunikationsthema ist. Man muss nachweisen können, dass man damit Geld sparen oder auch etwas verkaufen kann, dann findet man auch Gehör. Das Gespräch führte Frauke Schobelt

18 T E C H N O L O G I E O N E t o O N E 0 3 / 2 0 2 0 Synchronisierung von Daten am POS Kraftakt im Kauftakt Der Kunde verlangt es, der Handel kommt noch kaum hinterher: Die konsequente Umsetzung des Crosschannel-Handels scheitert noch vor allem an der Synchronisierung von Daten in Echtzeit. Wir zeigen, wie das auch für kleinere und mittlere Händler und Hersteller gelingen kann. F ür die meisten Kunden macht es keinen Unter- schied, wo sie kaufen. Ob im Web oder im stationären Handel – sie erwarten überall ein stimmiges Kundenerlebnis. Die vielgepriesene Brücke zwischen On- und Offline zu schlagen, überfordert Händ- ler allerdings nach wie vor. „Viele Shopbetreiber winken ab, wenn es um die Modernisierung oder Vernetzung ihres Standortes geht. Hauptargument: das Budget“, er- klärt Heike Fortmann-Weyers, Sales Director DACH von Instore-Medien- lösungsanbieter Mood Media. Die Verfügbarkeit von Produk- ten sicherzustellen, ist laut Sven Betz ein Thema, das lange vor der eigentlichen Kaufentscheidung – ob nun on- oder offline – über den Erfolg entscheidet. Betz ist Director IT Operations bei Internetstores, einem Multichannel-Anbieter für Bike und Outdoor. „Unsere Ein- käufer müssen die richtigen Zeit- punkte für Vorbestellungen treffen und eine korrekte Mengenplanung machen. Lieferanten und Herstel- ler müssen die Ware rechtzeitig zu den avisierten Terminen liefern, und der gesamte Wareneingang in unseren Logistikzentren muss optimal durchgeplant sein“, zählt er auf. Nur so könne man effizient arbeiten und Backlogs verhindern. Und natürlich müsse auch der Pro- duktcontent gepflegt sein, um die Artikel online zu bringen. Dafür müssen alle Daten ka- nalübergreifend aktuell und in Echtzeit zur Verfügung stehen – ein absoluter Kraftakt. „Da die Bereitstellung von Echtzeitdaten am POS technisch aufwändig ist, muss sie klare Use Cases für die unternehmensinternen Prozessan- forderungen oder auch Kundenbe- dürfnisse decken“, fordert Florian Harr, Principal Consultant bei der ECommerce-Beratung Elaboratum. „Warum brauche ich als Händler überhaupt Echtzeitdaten am POS? Und welche Art von Daten sind im Einzelhandel wirklich sinnvoll?“ Wer braucht wo und wofür welche Daten? Er unterscheidet dabei zwischen zwei Arten von Daten: Warenda- ten und Kundendaten. Waren- daten bilden Verfügbarkeiten im Filialgeschäft ab. Sie ermöglichen aber auch unter anderem digital verbesserte Beratungsleistungen im Hinblick auf Produktmerkmale, Demovideos, Anwendungen mit Augmented und Virtual Reality. Zudem können Preisdaten über digitale Preisschilder einfacher und gegebenenfalls sogar zentral an- gepasst und ausgesteuert werden. Bei Kundendaten ist insbesondere bei Nutzung eines Bonus-/Loyalty- Programms die Echtzeitverfügbar- keit von Kundeninformationen, wie beispielsweise Status, Punkte oder gebuchte Serviceleistungen von Bedeutung. Echtzeitdaten werden am POS vom Kassensystem, mobilen Be- ratungslösungen wie iPads, Preis- kennzeichnungen und im Waren- eingang konsumiert. Dabei flie- ßen die Daten über verschiedene Kommunikationskanäle, erläutert Patrick Wilhelm, Senior Consultant bei Elaboratum: • Zwischen POS und Kunden, z. B. bei Kundenstatusinformationen, Kaufhistorie, Berechnung von Gut- scheinen, Services. • Zwischen verschiedenen Points of Sale, also in der Interfilialkom- munikation bei Informationen zu Aktionen, evtl. Warenbereitstellung, Warenverfügbarkeit. • Zwischen POS und Zentralsyste- men, die die Warenverfügbarkeit über alle Standorte, Warenein- gangsankündigungen und Waren- bestellungen verwalten. Dass diese beteiligten Systeme – von der Warenwirtschaft über Logistik, CRM, Kassensystem bis hin zum eventuellen Loyalty-Pro- gramm – alle miteinander kommu- nizieren und zudem alle Standorte über eine Breitbandanbindung sowie die Ausstattung mit entspre- chender Hardware (Kassensystem, Tablets etc.) verfügen müssen, stellt einen technischen Aufwand und oft auch Hindernisse für die Verwendung von Echtzeitdaten am POS dar. Florian Harr nennt als Beispiel: „Heute können viele Kassensysteme immer noch nicht Barcodes auf einem Smartphone scannen, z.B. klassische Kassen beim Nahversorger (und wenn es geht, dann nur mit dem Hand- lesegerät).“ „Es war definitiv eine große Her- ausforderung unterschiedliche Lagerverwaltungs- und Kassen- systeme so anzubinden, dass wir immer einen konsistenten Blick auf alle Bestände haben“, schil- dert Sven Betz. Die Informationen laufen im ERP von Internetstores zentral zusammen. „Damit haben wir eine beinahe Echtzeit-View auf die Verfügbarkeiten“, so Betz. „Die jeweiligen Schnittstellen un- terscheiden sich zwar stark, aber unsere Bestandsinformationen sind niemals älter als 5 Minuten.“ Das sei für einen Bike- und Outdoor-Anbieter auch essenzi- ell, erklärt er. „Wir haben ein sehr

20 T E C H N O L O G I E O N E t o O N E 0 3 / 2 0 2 0

22 T E C H N O L O G I E O N E t o O N E 0 3 / 2 0 2 0 ADOBE Der Hersteller Adobe ist inzwi- schen im Onlinemarketing omni- präsent – nicht nur mit Werbung, sondern auch mit zahlreichen Installationen. Dem Funktions- umfang nach zu urteilen ist Ado- bes Marketing Cloud umfänglich aufgestellt. Acht Module decken die Bereiche Analytics, Experience- Management, Kampagnenma- nagement, Data-Management, Personalisierung & Testing, Display Advertising, Video-Management und Social-Media-Management ab. Lücken sind auf den ersten Blick kaum zu finden und die An- wendung ist in den vergangenen Jahren deutlich gereift. 1. Datenkonsolidierung / Data Management 25% 50% 100% 7 5 % 1. DATA MANAGEMENT Der Adobe Audience Manager dient als zentrale Daten-Manage- ment-Plattform. Das System ist Teil der Adobe Experience Cloud, arbei- tet aber auch nahtlos mit Lösungen (und Daten) von Drittanbietern zu- sammen. Das KI-Framework Sen- sei kann auf die konsolidierten Daten zugreifen und in Echtzeit versteckte Zusammenhänge auf- spüren, neue Segmente identifizie- ren oder Reichweiten abschätzen. In einem Data Science Workspace lassen sich zudem eigene Algorith- men und Modelle entwickeln. 2. Kampagnenplanung: Management / Automation 25% 50% 100% 7 5 % 2. KAMPAGNEN-PLANUNG Zur Kampagnenplanung wird Adobe Campaign eingesetzt. Das Werkzeug erstellt Kundenprofile und organisiert die Kampagnen in den E-Mail, Web, Mobile, Direkt- Mail oder Callcenter an zentraler Stelle. Dadurch ist eine durchgän- gige Marketingansprache, konsis- tente Customer Journey und ka- nalübergreifende Automation mit regelbasierten Worklflows sicher- gestellt. Kampagnendaten lassen sich dynamisch ergänzen oder er- weitern. Dazu gehören auch auf Trigger basierende Interaktionen, Splits, Pausen und Gewichtungen. 3. Kampagnen-Exekution: Opti- mierung / Personalisierung 25% 50% 100% 7 5 % 3. KAMPAGNEN-EXEKUTION Ein nahezu vollständiges Bild zeigt das Portfolio zur Kampagnen- Ausführung. Der Experience Mana- ger Sites dient zur Aufbereitung und Personalisierung von Inhalten (CMS), der Experience Manager As- sets verwaltet und optimiert die Beschaffung, Anpassung und das Auffinden von digitalen Assets. Ein Experience Manager Forms kon- trolliert die Formular- und Kom- munikationsprozesse, während eine Anbindung an die Advertising Cloud Creative die automatisierte Bearbeitung und Bereitstellung von Werbemitteln erlaubt. Als Instanz zur zentralen Steuerung übernimmt Adobe Target die Or- chestrierung der Einzelwerkzeuge sowie die kontinuierliche Optimie- rung und das Testing des Gesamt- ergebnisses. 4. Kanalmanagement 25% 50% 75% 7 5 % 4. KANALMANAGEMENT Adobe liefert eine nahezu voll- ständige Verwaltung aller wesentli- chen Marketing-Kanäle, solange sie digital sind. Die Advertising Cloud verfügt über eine Demand-Side- Platform (DSP), das das Manage- ment von Video-, Display-, Native, Audio-, Social-Media- und Search- Kampagnen übernimmt. Auch Bu- chung, Verwaltung und Optimie- rung – inklusive Premium- und privatem Inventar – werden hier verwaltet. Das KI-Framework Sen- sei soll zum Skalieren von Bidding- und Optimierungsstrategien (etwa in der Advertising Cloud Search) sowie auf Advertising Cloud Crea- tive zum Erstellen durchdachter, dynamischer Messaging- und An- zeigensequenzen auf Basis von Zielgruppendaten beitragen. Als eine der wenigen Marketing-Suites bildet Adobe mit der Commerce Cloud (Magento) auch den Shop- Kanal ab – auch wenn die Integra- tion noch nicht nahtlos gestaltet wurde. Ebenso wirkt bis heute das Lead-Management-System Mar- keto Engage angeflanscht, wie zahlreiche Funktionsüberlappun- gen zeigen. 5. Tracking / Analytics 25% 50% 75% 7 5 % 5. TRACKING / ANALYTICS Der gesamtheitliche Ansatz er- leichtert ein kanalübergreifendes Tracking. Die Kunden werden über alle digitalen Kanäle aufgespürt und die Kundensignale in der Marketing-Datenbank zur wei- teren Kampagnensteuerung zur Verfügung gestellt. Ausführliche Analysen und Reports machen auch große Datenmengen zu- gänglich und bereiten die Daten übersichtlich auf. Verschiedene At- tributionsmodelle erleichtern Mar- keting- und Investitionsentschei- dungen, die durch KI-gestützte Vorhersagefunktionen verbessert werden. Schwieriger gestaltet sich das Einbinden externer Daten. Fazit: Adobe stellt eine bemerkens- wert runde Anwendung bereit. Sie schafft den Spagat aus großer Integrationsfähigkeit, schlüssiger Zusammenstellung der einzelnen Funktionen und großem Funkti- onsumfang. Die Adobe Experience Cloud dürfte in vielen Fällen eine effiziente Lösung sein. Allerdings sind innerhalb der Suite noch ei- nige Nahtstellen zu spüren. APRIMO Mehrfache Besitzerwechsel kennzeichnen die Geschichte des US-Unternehmens Aprimo. Die 2002 gegründete Softwa- reschmiede wurde Ende 2010 von dem Unternehmenssoftware-An- bieter Teradata übernommen, der die Lösung mit anderen Anbietern (unter anderem eCircle) erweiterte und zu einer ansehnlichen Marke- tinglösung ausbaute. Doch 2016 war es bei Teradata mit der Eupho- rie wieder vorbei. Alle wesentlichen Beteiligungen wurden verkauft. Seither agiert Aprimo wieder unter eigener Flagge. Die Marketing-Lösung von Aprimo besteht aus folgenden Produkten: • Digital Asset Management • Aprimo Campaign • Aprimo Artificial Intelligence • Aprimo Connect • Aprimo Insights Zudem gibt es eine ganze Reihe Funktionen, die eher im Bereich des Marketing-Ressource-Manage- ments (MRM) angesiedelt sind: • Aprimo Produktivity Management • Aprimo Plan & Spend • Aprimo Distributed Marketing 1. Datenkonsolidierung / Data Management 25% 50% 75% 7 5 % 1. DATA MANAGEMENT Mit Aprimo Connect steht eine dedizierte Komponente für die In- tegration von Daten bereit. Dabei zeigt das Unternehmen, dass es den vielbeschworenen 360-Grad- Ansatz tatsächlich verstanden hat: Neben den selbstverständlichen Kundendaten (CRM) ist sich Aprimo der Bedeutung von Content (CMS, DAM) und Visualisierung (Creatives, Video) bewusst, bietet Connecto- ren zu den Unternehmensdaten (ERP) und integriert sowohl Data Management und Analyse-Werk- zeuge als auch externe Marketing- Automatisierungsplattformen.

24 T E C H N O L O G I E O N E t o O N E 0 3 / 2 0 2 0 3. Kampagnen-Exekution: Opti- 5. Tracking / Analytics mierung / Personalisierung 25% 50% 50% 7 5 % 25% 50% 50% 7 5 % 5. TRACKING / ANALYTICS Ein User-Tracking ist zentraler Bestandteil von Hubspot, weil es für die Umsetzung einer Inbound- Marketing-Strategie von essenti- eller Bedeutung ist. Nicht unter- stützte Touchpoints (etwa Display- Advertising oder POS) lassen sich allerdings nicht nahtlos einbinden. Im Mittelpunkt der Analysen ste- hen Umsatzentwicklung, ROI und CLV-Betrachtungen zu den einzel- nen Marketingmaßnahmen und Kunden. Fazit: Hubspot ist ein starkes Tool, so- lange es um Inbound-Marketing und das Anfüttern von Kundenkon- takten (Lead-Nurturing) geht. Für diesen Einsatzzweck ist Hubspot gedacht, hier fühlt sich die Anwen- dung rund an, ist in sich stimmig und verspricht schnelle Erfolge bei effizientem Mitteleinsatz. 3. KAMPAGNEN-EXEKUTION Die Fokussierung auf Inbound- Marketing setzt sich fort. Mittels Smart Content können auf der Website ganze Inhaltsblöcke dyna- misch an die Entscheidungsphasen angepasst werden, in denen der Kunden gerade steckt. Dasselbe gilt für Mails und Advertising, bei dem auch eine ROI-Berechnung durchgeführt wird. Mittels A/B- Tests lässt sich Content optimie- ren. Nicht vorgesehen ist dagegen die automatisierte Produktion von Inhalten (Recommendations, Teaserseiten, Text- oder Display- Ads) oder die verhaltensbasierte Selbstselektion der Besucher mit dynamischer Contentanpassung (Teaser, Themenseiten). 4. Kanalmanagement 25% 50% 25% 7 5 % 4. KANALMANAGEMENT Hubspot ist auf die Online-Ka- näle Search, Web, Social Media, Mail spezialisiert. Großer Wert wird auf eine nahtlose Anbindung von Vertrieb und den Support gelegt. Shops stehen dagegen weder on- line noch stationär im Hubspot- Fokus. Auch reichweitenstarke Outbound-Kanäle, die zum Ab- verkauf oder zum Markenaufbau nötig wären, werden von Hubspot nicht weiter unterstützt. SALESFORCE Kundenzentriertes Marketing gehört zur DNA des CRM-Entwick- lers Salesforce. Spätestens mit der Übernahme von Exacttarget ist aus dem einstigen CRM-Entwickler der Anbieter einer umfangreichen Marketing-Automatisierungslösung geworden. Inzwischen ist selbst das nur noch ein Teil des Lösungsport- folios. Sales, Support, E-Commerce, Plattform-Ökonomie... Salesforce bietet zahlreiche Standard-Lösun- gen für digitale Unternehmen. Die Salesforce Marketing Cloud setzt ebenfalls auf den Plattformgedan- ken. Die verschiedenen Anforde- rungen werden durch unterschied- liche Module erledigt, die allerdings einem vorgegebenen Ablauf folgen und präzise ineinander greifen. force Journey Builder. Mit ihm las- sen sich personalsierter Customer Journeys über Kanäle wie E-Mail, Mobile Apps, Display, Shop und Web gestalten sowie Schnittstel- len zu Vertrieb und Kundenservice bedienen. Mittels Split-Tests lassen sich die Interaktionspfade prüfen und optimieren. E-Mails können getrennt verwaltet werden, um beispielsweise triggerbasiert eigens definierte Zielgruppen-Segmente anzusprechen. Das KI-Element Einstein hilft, geeignete Empfän- gergruppen zu identifizieren, um Konversionsrates zu erhöhen. Etwas missglückt scheint lediglich die nicht vollständig integrierte EMail- Funktion. 3. Kampagnen-Exekution: Opti- mierung / Personalisierung 1. Datenkonsolidierung / Data Management 25% 50% 75% 7 5 % 1. DATA MANAGEMENT Auch Salesforce bringt eine aus- gewachsene Data-Management- Platform (DMP) mit. Das Audience Studio erfasst und analysiert Kun- dendaten aus unterschiedlichen Quellen. Mittels einer Peer-to-Peer- Plattform für den Datenaustausch kann auf externe Daten zugegriffen werden, ohne diese an einer be- stimmten Lokation (etwa in der Cloud) vorhalten zu müssen. Für die Analyse steht ein Data Science-as- a-Service (DSaaS) genannter Dienst zu Verfügung, der auch Laien mo- derne Analytics-Methoden zugäng- lich macht, um zu profitieren und höhere Umsätze zu erzielen. 2. Kampagnenplanung: Management / Automation 25% 50% 100% 7 5 % 2. KAMPAGNEN-PLANUNG Das zentrale Werkzeug zur Kam- pagnenplanung heißt bei Sales- 25% 50% 50% 7 5 % 3. KAMPAGNEN-EXEKUTION Das KI-Element Einstein hilft relevante Inhalte zu personalisie- ren und das Benutzerverhalten selektierter Zielgruppen über die verschiedenen Landingpages zu analysieren. Für die dynamische Verwaltung von Inhalten (CMS, DAM) oder die Kreation von Vi- suals empfiehlt sich Drittanbieter- Software. Viele Funktionen der Kampagnen-Exekution sind eher dem Kanalmanagement zugeschla- gen. Das muss nicht zwingend ein Nachteil sein, birgt aber die Gefahr von Funktionsüberlappungen und entspricht nicht dem hier favori- sierten Modell einer zentralen Kampagnen-Exekution. 4. Kanalmanagement 25% 50% 75% 7 5 % 4. KANALMANAGEMENT Salesforce unterscheidet die Mo- dule EMail-Studio, Mobile Studio, Interaction Studio, Social Studio und Display (DSP). Zudem gibt es mit der Commerce Cloud ein leis-

26 S E R V I C E S O N E t o O N E 0 3 / 2 0 2 0 Customer Experience Kundenservice wird zur Chefsache Was Unternehmen jeder Größe und Branche tun können, um loyale Kunden zu gewinnen: Guter Kundenservice ist ein wichti- ger Treiber für Kundenloyalität, dies bestätigt der „Zendesk Customer Experience Trends Report 2020“. Während die Kundenerwartungen weiter steigen, werden viele Mar- ken und Dienstleister diesen jedoch nicht gerecht. Sie verzichten etwa auf Kanäle, die sich die Verbraucher für eine schnelle und effiziente Lö- sung wünschen. Nur ein Drittel der Unternehmen bieten Self-Service- Optionen wie Wissensdatenbanken an. Noch weniger als ein Drittel bie- tet Chat, Social Messaging, In-App Messaging, Bots oder Communities an. Gleichzeitig stehen sie im Wett- bewerb mit Firmen wie Disney, Levi Strauss oder Four Seasons, die in neue Technologien investieren, ziel- gerichtete Lösungen im Sinne des Kunden anbieten und damit den Druck auf alle erhöhen. Was Mar- ketingverantwortliche von ihnen lernen können, um die Loyalität ihrer Kunden zu stärken: • Für eine nahtlose Kommuni- kation ohne Kanalwechsel sor- gen: Die Hälfte aller Verbraucher weltweit will auf den Kanälen kon- taktiert werden, die sie bereits für die Kommunikation mit Freunden und Familie nutzen. Außerdem soll- ten Vertriebs- und Support-Teams enger zusammenarbeiten, um in- itiale und spätere Kundeninterak- tionen miteinander zu verknüpfen. • Kundendaten nutzen: Kunden machen sich bei ihren Daten we- niger Sorgen um den Datenschutz als noch vor einem Jahr. Sorgfältig gemanagt und richtig interpretiert, können Unternehmen solche Daten nutzen, um ihre Kunden besser zu verstehen und ihren Service zu ver- bessern. • Mut zur Künstlichen Intelligenz: Der Report zeigt, dass nur 37 Pro- zent der Customer Experience Teams KI nutzen. Die erfolgreichs- ten Teams setzen mit doppelt so hoher Wahrscheinlichkeit KI über mehr Kanäle und bei mehr Kunden- interaktionen ein. • Customer Experience wird zum C-Level-Thema: Innovative Un- ternehmen schaffen zunehmend Stellen für Chief Customer Officer (CCO), die für die Customer Experi- ence und die Belange der Kunden verantwortlich sind. (cr) zendesk.de GWA Workbook Tipps und Checklisten zur Agenturauswahl Nützliche Informationen und Frage- stellungen für die Agenturauswahl liefert das neue Jahrbuch des Ge- samtverbandes Kommunikations- agenturen (GWA), das erstmals als Workbook erscheint. Neben Agen- turportraits bietet es eine Übersicht über verschiedene Agenturtypen und -modelle, Hilfestellungen für die Vorbereitung auf einen Agen- turpitch, Musterverträge, Kosten- schätzungen sowie Checklisten für das Agentur-Briefing und die Dienstleister. Bevor es in den Aus- wahlprozess geht, müssen sich Mar- ketingentscheider zunächst sehr grundsätzliche Fragen stellen. Etwa, ob sich ein aufwändiger Pitch für die Aufgabenstellung und das vor- handene Budget überhaupt lohnt. Auch gilt es zu klären, ob eine In- house-Agentur infrage kommt oder die definierten Aufgaben an eine oder besser mehrere Agenturen vergeben werden sollten. Für diese und viele weitere Fragestellungen bietet das Workbook konkrete und praxisnahe Unterstützung. Das Werk ist Bestandteil der Initiative „Die richtige Agentur“, mit der der GWA in Kooperation mit Partnern Informationen und Werkzeuge rund um die Agentursuche bietet. Neben einer neuen Website gehören dazu die beiden Konferenzen „Einkauf & Kreativagentur“ am 18. März 2020 und „Agenturauswahl“ am 26. Mai 2020 jeweils in Düsseldorf. Auch Seminare zur öffentlichen Auf- tragsvergabe sind geplant. (frs) die-richtige-Agentur.de k c o t s r e t t u h s : d l i B

28 S E R V I C E S O N E t o O N E 0 3 / 2 0 2 0 Digitalmarketingstandort München „Standort mit Tücken. Ich liebe es!“ Der Standort München ist in Sachen Digitaler Transformation weit vorn in Deutschland, beim Marketing aber eher nur im Mittelfeld. Er lebt von seinen großen Playern, von vielen zahlungskräftigen Kunden und seinen gut ausgebildeten Arbeitskräften und krankt an seinem Erfolg. M ünchen hat eine eher geringe Werbeaffinität, wenn man einer ZMG- Auswertung über Werbeverwei- gerer glaubt. In Frankfurt, Mün- chen, Stuttgart oder Heidelberg möchte danach mehr als die Hälfte der Haushalte keine Werbung im Briefkasten. Spitzenreiter jedoch ist die Stadt München mit 61,5 Prozent der Haushalte. Digital hingegen ist München weit vorne. Ein Ranking über die besten Städte der Welt für die Gründung eines Online-Unterneh- mens positioniert München ganz vorne. Sellics Marketplace Analytic, die Digitalunternehmer aus aller Welt betreut, analysierte die Bedin- gungen für Web-Unternehmer in Städten. Ergebnis: In Deutschland führt München vor Hamburg und Frankfurt. Aber Gründer müssen auch am meisten Geld mitbringen. Die Betroffenen sehen das ähn- lich: Im Vergleich der Metropol- regionen „braucht sich München sicher nicht hinter Berlin oder Hamburg verstecken“, wie es Tobias Schalkhausser‚ Geschäftsführer von Schalk&Friends, formuliert – da sind sich die meisten der von uns Befragten einig. Thorsten Harras‚ Managing Partner der ECommerce- Beratung Elaboratum beispiels- weise sieht an der Isar „jede Menge Substanz statt Startup-Romantik“ – so viel Rekordmeister muss sein. Eric Kubitz, Geschäftsführer der Contentmanufaktur, sieht Vorteile – vor allem wenn es um den Hektik- level geht. Er schätzt am Standort den „menschlicheren Umgang miteinander.“ Für ihn „ wirken die Berliner oder Hamburger manch- mal noch getriebener und etwas rücksichtsloser als die Branche eh schon ist.“ Digital gut aufgestellt Speziell als Digitalstandort wird München als sehr attraktiv wahr- genommen. Janina Pielken, Mar- keting Managerin der W&Co Me- diaservices, sieht hohes kreatives Potenzial: „In München treffen die Big Player aus der Industrie- und Hightech-Branche auf starke Mit- telstandsunternehmen, was zu einem interessanten Spielfeld für die Digital- und Marketing-Szene führt – wirtschaftlich sowie auch im Hinblick auf die Vielfalt der Pro- jekte. Das breite Kundenspektrum ist auch für Josef Rankl ein deutli- cher Standortvorteil. Der Social- Media-Berater hält den Standort München für „ideal“. Auch Oliver Lindner, Geschäfts- führer der Agentur „SEO-Küche In- ternet Marketing“ sieht optimale Bedingungen: „Eine breite Basis an potenziellen Kunden, die aus einer guten Mischung besteht – regional verwurzelte Traditionsunterneh- men mit teilweise viel Potenzial für den Start in die Onlinewelt und dynamischen Start-ups.“ Die hochdigitale Umgebung ge- paart mit einem großen Freizeit- und Kulturangebot und einer ex- trem hohen Lebensqualität „bietet alles für eine gesunde Work-Life- Balance und wird auch zukünftig große Anziehungskraft für digitale Talente und Wirtschaft haben“, freut sich darum auch Sebastian Sommerer, Gründer und Geschäfts- führer der Agentur Blue Summit Media. Er sieht Fluch und Segen zugleich und klagt: „Zentrale Büro- flächen gehen mit exorbitanten Mietpreisen einher und mächtige ansässige Digitalanbieter gewin- nen häufig den Kampf um quali- fizierte Studienabgänger.“

30 S E R V I C E S O N E t o O N E 0 3 / 2 0 2 0 Für kleine Unternehmen und Start-ups ist München generell ein schweres Pflaster, schätzt Intent- Geschäftsführer Yannik Süß: „Meine persönliche Meinung ist, dass München ein schwerer Standort für Start-ups ist. Die Mieten und Ge- hälter sind auf Rekordhoch. Selbst wenn die Finanzierungsgrundlage bei den Unternehmen da ist, müs- sen Mitarbeiter (meistens in der Entwicklung) erst einmal gefunden werden. Der Konkurrenzdruck ist deutlich zu spüren.“ Thomas Kaiser von Cyberpro- mote sieht Gründe für den Arbeits- kräftemangel inzwischen sogar innerstädtisch: „Der zunehmende Verkehr und der problematische öffentliche Nahverkehr hat aber zu- nehmende Auswirkungen, sodass sich Mitarbeiter eine Arbeit ‚um die Ecke‘ suchen.“ Cyberpromote merke das „sowohl bei Kündigungen als Daniel Mundt, CEO a+s DialogGroup „Wenn es um den Ausbau unserer Standorte geht, haben andere Regionen die Nase vorn.“ Standorte geht, so seine unterneh- merische Entscheidung, „haben daher andere Metropolregionen derzeit die Nase deutlich vorn.“ Dass München gerade im Dienst- leistungssektor zunehmend Pro- bleme bekommt, bestätigt auch Robert Pietsch, Vorstand von EMail-Marketingsuiteanbieter Agnitas. Weil München eben bei den Anbietern für digitale Mar- ketingservices weit vorne liegt, mache es „für Unternehmen zu- nehmend schwerer und auch teurer, geeignete Arbeitnehmer zu finden.“ Eine Situation, an der sich seiner Meinung nach auch in Zukunft wenig ändern wird. Aber es sei auch eine Situation, mit der die meisten Unternehmen zu leben gelernt hätten. Schließ- lich „herrscht in der bayerischen Metropolregion schon lange ein Arbeitsmarkt vor, in dem sich qua- Yannik Süß, CEO Intent „München ist für Start-ups ein schwerer Standort: Mieten und Gehälter sind auf Rekordhoch.“ Sabine Delorme, HR-Directrice, Tyntec „Viele hochqualifizierte Arbeits- kräfte. Aber die Fülle an Jobs führt zu einem War of Talent.“ auch bei Bewerbungen.“ Er sieht ein „mikroregionales“ Denken wich- tiger werden – selbst wenn man auch Homeoffice anbietet. Denn wer in München-Perlach wohnt, will nicht in München-Moosach arbeiten – und umgekehrt. „Echter Standortnachteil“ Daniel Mundt, Geschäftsfüh- rer a+s DialogGroup, sieht zwar, dass München „sicherlich völ- lig zu Recht“ zu den Städten mit der höchsten Lebensqualität in Deutschland gehört. Auch er warnt vor den Auswirkungen: „Der zum Zerreißen angespannte Wohnungsmarkt, die hohen Le- benshaltungskosten und der leer gefegte Arbeitsmarkt mit hoher Konkurrenzsituation stellen für uns als mittelständisches Unterneh- men mittlerweile aber einen ech- ten Standortnachteil dar.“ Wenn es um den Ausbau seiner deutschen Robert Pietsch, Vorstand Agnitas AG „Mit dem engen Jobmarkt in München haben Arbeitgeber seit Jahren zu leben gelernt.“ zu einem War of Talents.“ Und Ben Bereuter von Siccma Media GmbH ergänzt im Hinblick auf Google, die kürzlich ein innerstädtisches Grundstück erworben haben und dort weitere 1.500 Arbeitsplätze schaffen wollen: „Arbeitnehmer werden von der Vielzahl der lokal angesiedelten Tech- und Digitalun- ternehmen heiß umworben.“ Sabine Delorme klagt darum: „Insbesondere die Global Player gewinnen beim Kampf um die Mitarbeiter oft gegenüber Unter- nehmen mit vergleichsweise unbe- kannten Namen.“ Um qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen, müssten sich Unternehmen attraktiv aufstel- len. Ben Bereuter empfiehlt darum „unterstützende Maßnahmen wie z.B. die Hilfe bei der Wohnungssu- che oder gar „das Vorhalten eigener Mitarbeiterwohnungen als attrak- tive Instrumente der Mitarbeiter- gewinnung.“

32 B U S I N E S S G U I D E O N E t o O N E 0 3 / 2 0 2 0 Mit besten Empfehlungen Weitergehende Informationen zu allen aufgeführten Unternehmen finden Sie im Channel „Business Guide“ unter ONEtoONE.de Ihr Unternehmen fehlt hier? businessguide@onetoone.de ADRESSEN ABIS GmbH Barbara Henze-Nündel Lyoner Straße 20 60528 Frankfurt T 069/79 20 09-0 F 069/79 20 09-20 info@abis-online.de www.abis-online.de Acxiom Deutschland GmbH B2B-/B2C-Adressen höchster Qualität Astrid Gäck Martin-Behaim-Straße 12 63263 Neu-Isenburg T 089/85709-333 F 089/85709-139 adressen@acxiom.com www.acxiom.de AS Address Solutions GmbH Jörg Kleinbrahm Kaiserplatz 6 52222 Stolberg T 02402/764919 F 02402/764916 info@address-solutions.de www.address-solutions.de Business Data Solutions GmbH & Co. KG Christina Schuhmann Kettelerstr. 3-11 97222 Rimpar T 09365/8878188 info@bds-online.com www.bds-online.com DataM-Services GmbH AdressDirekt Tanja Komp Franz-Horn-Straße 2 97082 Würzburg T 0931/4170-436 F 0931/4170-499 tkomp@datam-services.de www.datam-adressdirekt.de Anzeige DMA consulting GmbH & Co. KG Bahnhofstraße 48-50 21614 Buxtehude T 04161/99380-10 F 04161/99380-19 da@dma-consulting.de www.dma-consulting.de D.O.T.S.S. GmbH & Co. KG DATA ORIENTED TARGETING SERVICES AND SOLUTIONS Thomas Schult WIR FINDEN IHRE ADRESSEN KLASSISCH - DIGITAL - QUALITATIV www.datam-adressdirekt.de Tel. +49 931 4170 436 Deutsche Post Adress GmbH & Co. KG Matthias Borner Am Anger 33 33332 Gütersloh T 05241/5393-0 F 05241/5393-49 info@postadress.de www.postadress.de Deutsche Post Direkt GmbH Anja Ehlen-Gavriilidis Junkersring 57 53844 Troisdorf T 02241/2661-0 F 02241/2661-1111 info@postdirekt.de www.postdirekt.de Rothenburg 14 - 16 48143 Münster T 0251/981171-0 F 0251/981171-111 info@dotss.de www.dotss.de eGENTIC GmbH Lead Generation Istvan Volford Oberliederbacher Weg 25 65843 Sulzbach/Ts. T 06196/8022-0 F 06196/8022-100 vertrieb@egentic.com www.egentic.com HEROLD Medien Data GmbH Yusuf Budak Garmischer Straße 4/V 80339 München T 089/1792633-10 F 089/92185020 yusuf.budak@heroldmedia.com www.heroldmedia.com Indima direct Stuttgarter Str. 41 75179 Pforzheim T +49 7231/3963-0 F +49 7231/3963-30 info@indima.de www.indima.de Melissa Data GmbH Herr Cagdas Gandar Cäcilienstr. 42-44 50667 Köln T 0221 97 58 92 40 F 0221 97 58 92 49 info@melissa.de www.melissa.de panadress marketing intelligence GmbH Karl-Heinz Mühlbauer Nymphenburger Straße 14 80335 München T 089/8908335-0 F 089/8908335-30 info@panadress.de www.panadress.de pbdirekt GmbH Jörg Höhnle Motorstraße 25 70499 Stuttgart T +49 (0)711 83632-55 F +49 (0)711 83632-36 info@pbdirekt.de pbdirekt.de performance werk GmbH Mark Dimster Flößautraße 22 90763 Fürth T 0911/766624-200 F 0911/766624-299 m.dimster@performance-werk.de www.performance-werk.de PROLEAGION GmbH Klaus Birkenbihl Kreuzberger Ring 24 65205 Wiesbaden T 0611/723777-0 F 0611/723777-77 info@proleagion.com www.proleagion.com SAZ Services AG Davidstrasse 38 9000 St. Gallen Schweiz T 0041/7122735-00 F 0041/7122735-01 info@saz.com www.saz.com Ihr Unternehmen fehlt hier? onetoone.de/businessguide Schober Direct Media GmbH + Co. KG Kirsten Borgelt Sophienstr. 40 70178 Stuttgart T +49 711 9452 97 10 F +49 711 94 52 97 99 info@schober-direct-media.de www.schober-direct-media.de Universal Postal Union (UPU) International Bureau Carla Sahli Weltpoststrasse 4 3000 Bern 15 Schweiz T 0041/31350-3491 F 0041/31350-3110 postcode@upu.int www.upu.int wer-zu-wem GmbH Stefan Duphorn Bergedorfer Schloßstr. 9 21029 Hamburg T 040/84304-888 info@wer-zu-wem.de www.wer-zu-wem.de AGENTUREN a+s DialogGroup GmbH Kai-Uwe Hesse Stuttgarter Straße 41 71254 Ditzingen T 07156/425 84-00 F 07156/425 84-90 contact@as-dialoggroup.de www.as-dialoggroup.de ABSICHT AG Agentur für Werbung und Dialog Jutta Bost Christophstraße 38 70180 Stuttgart T 0711/620098-10 F 0711/620098-20 office@absicht-ag.de www.absicht.ag Across Systems GmbH Im Stöckmädle 13 76307 Karlsbad Telefon: +49 (0) 7248 925 425 Telefax: +49 (0) 7248 925 444 info@across.net https://www.across.net

34 B U S I N E S S G U I D E O N E t o O N E 0 3 / 2 0 2 0 CRM DIGITAL-MARKETING panadress marketing intelligence GmbH Karl-Heinz Mühlbauer Nymphenburger Straße 14 80335 München T 089/8908335-0 F 089/8908335-30 info@panadress.de www.panadress.de Schober Information Group Deutschland GmbH Meisenweg 37 70771 Leinfelden-Echterdingen Telefon: 071563040 jessica.mueller@schober.de www.schober.de DATA Acxiom Deutschland GmbH Nico Weis Martin-Behaim-Straße 12 63263 Neu-Isenburg T 089/85709-293 F 089/85709-139 info-germany@acxiom.com www.acxiom.de beDirect GmbH & Co. KG Elena Baeder Carl-Bertelsmann-Str. 105-107 33311 Gütersloh T 0049 5241 80 45612 elena.baeder@bedirect.de www.bedirect.de Business Data Solutions GmbH & Co. KG Christina Schuhmann Kettelerstr. 3-11 97222 Rimpar T 09365/8878188 info@bds-online.com www.bds-online.com panadress marketing intelligence GmbH Karl-Heinz Mühlbauer Nymphenburger Straße 14 80335 München T 089/8908335-0 F 089/8908335-30 info@panadress.de www.panadress.de SAZ Services GmbH Gutenbergstraße 1 - 5 30823 Garbsen T 069/848463-0 F 069/848463-79 listinfo@saz.net www.saz.com ad agents GmbH Performance Marketing Agentur Am Joachimsberg 10-12 71083 Herrenberg T 07032/89585-0 F 07032/89585-69 info@ad-agents.com www.ad-agents.com ARUMedia GmbH Motorstr. 52 70499 Stuttgart T +49 (0)711 90 70 980 info@aru-media.com www.aru-media.com construktiv GmbH trafficmaxx Oliver Dahm Haferwende 1 28357 Bremen T 0421/27867-0 F 0421/20709-78 info@construktiv.de www.construktiv.de dialogue1 GmbH Frank Rix Katharinenstraße 33 20457 Hamburg T 040/21998200 kontakt@dialogue1.de www.dialogue1.de eGENTIC GmbH Istvan Volford Oberliederbacher Weg 25 65843 Sulzbach/Ts. T 06196/8022-0 F 06196/8022-100 vertrieb@egentic.com www.egentic.com mm3g Marketing GmbH Ihre E-Mail Marketing Agentur Zwickauer Straße 8 90522 Oberasbach T 0911/669731-0 F 0911/669731-199 vertrieb@mm3g.de www.mm3g.de performance werk GmbH Mark Dimster Flößautraße 22 90763 Fürth T 0911/766624-200 F 0911/766624-299 m.dimster@performance-werk.de www.performance-werk.de PROLEAGION GmbH Klaus Birkenbihl Kreuzberger Ring 24 65205 Wiesbaden T 0611/723777-0 F 0611/723777-77 info@proleagion.com www.proleagion.com E-MAIL Acxiom Deutschland GmbH Michael Till Martin-Behaim-Straße 12 63263 Neu-Isenburg T 06102/736-531 F 06102/736-444 info-germany@acxiom.com www.acxiom.de ADIGMA GmbH Stefan Appenrodt Marktstraße 69 37441 Bad Sachsa T 05523/952986-14 F 05523/952986-30 stefan@adigma.de www.adigma.de artegic AG Stefan von Lieven Zanderstraße 7 53177 Bonn T 0228/227797-0 F 0228/227797-900 info@artegic.de www.artegic.de BACKCLICK GmbH Matthias Gottschalk Brabandtstrasse 8 38100 Braunschweig T 0531/61563-200 F 0531/61563-179 info@backclick.de www.backclick.de eGENTIC GmbH Lead Generation Istvan Volford Oberliederbacher Weg 25 65843 Sulzbach/Ts. T 06196/8022-0 F 06196/8022-100 vertrieb@egentic.com www.egentic.com Ihr Bedarf in keiner Rubrik? onetoone.de/businessguide euro.message Deutschland GmbH Hakan Bahsi Pinnasberg 47 Dock 47 20359 Hamburg T 040/60945252 F 040/60945254 hakan.bahsi@euromsg.com www.euromsg.com Inxmail Wentzingerstraße 17 79106 Freiburg T 0761/296979-800 F 0761/296979-9 kontakt@inxmail.de www.inxmail.de mailingwork GmbH Diana Falke Schönherrstraße 8 09113 Chemnitz T 0371/337161-0 F 0371/337161-10 info@mailingwork.de www.mailingwork.de mm3g Marketing GmbH Ihre E-Mail Marketing Agentur Zwickauer Straße 8 90522 Oberasbach T 0911/669731-0 F 0911/669731-199 vertrieb@mm3g.de www.mm3g.de netnomics GmbH Jens Hilbrands, Martin Beermann Großneumarkt 50 20459 Hamburg T 040/6360784-11 F 040/6360784-29 info@netnomics.com www.netnomics.com Episerver GmbH Wallstraße 16 10179 Berlin Deutschland T 030/7680780 F 030/768078499 infodach@episerver.com http://www.episerver.de performance werk GmbH Mark Dimster Flößautraße 22 90763 Fürth T 0911/766624-200 F 0911/766624-299 PROLEAGION GmbH Klaus Birkenbihl Kreuzberger Ring 24 65205 Wiesbaden T 0611/723777-0 F 0611/723777-77 info@proleagion.com www.proleagion.com promio.net GmbH e-marketing competence Constanze Schmeichler Giergasse 2 53113 Bonn T 0228/2807700 F 0228/2807728 business@promio.net www.promio.net rabbit eMarketing GmbH Kaiserstr. 65 60329 Frankfurt am Main T +49 69/256 288-0 F +49 69/256 288-499 sparringspartner@rabbit- emarketing.de www.rabbit-emarketing.de Supermailer Mirko Böer Softwareentwicklungen Niederkirchnerstraße 9 04107 Leipzig T 0341/8632842 F 0341/8632843 info@supermailer.de www.supermailer.de XQueue GmbH Advanced E-Mail-Marketing Technologies Frank Strzyzewski Christian-Pleß-Str. 11 - 13 63069 Offenbach am Main T 069/8300-898-0 F 069/8300-898-9 info@xqueue.com www.xqueue.de MAIL SERVICES mayer-network GmbH Wannenäckerstraße 65 74078 Heilbronn T 07131/728-0 F 07131/172675 m.dimster@performance-werk.de service@mayer-network.com www.performance-werk.de www.mayer-network.com

36 C O M M U N I T Y O N E t o O N E 0 3 / 2 0 2 0 12.-13. MAI 2020, HAMBURG MESSE Online Marketing Rockstars (OMR) 52.000 Besucher kamen 2019 zur Online Marketing Rockstars (OMR) um Gründer Philipp Westermeyer – 23 Prozent mehr als im Vorjahr. Auch 2020 soll die Kongressmesse neben der Dmexco wieder die Leitveranstaltung der Onlinebranche werden. Nach der gelungenen Premiere 2019 laden in diesem Jahr erneut der Deutsche Dialogmarketing Verband (DDV) und ONEtoONE in die Dialog Area auf der OMR. Zahlreiche Speaker präsentieren auf der Dialogstage erfolgreiche Lösungen für den Kun- dendialog sowie Best-Practise-Cases zu den Themen Crossmedia- und Crosschannel-Dialoge, KI im Kundendialog, Storytelling und datenge- triebene 1:1-Kommunikation. In der Area präsentieren Aussteller ihre Produkte und Dienstleistungen für die Dialogbranche. omr.de 31.MÄRZ-1. APRIL 2020, CINEMAXX DAMMTOR / MILLERNTOR-STADION HAMBURG D3con Im zehnten Jahr ihres Bestehens stellt die Digital-Fachkonferenz D3con 2020 in Hamburg mehr denn je die Expertise, Erfahrungswerte und Fragestellungen der Werbungtreibenden in den Mittelpunkt. Neu zum Auftakt ist der Advertiser‘s Day am 31. März. Unter dem Motto „Pro- grammatic in the 2020s: The era of advertisers“ will die Veranstaltung so dem zunehmenden Gewicht der Werbekunden im Ökosystem des Programmatic Advertisings Rechnung tragen. Zahlreiche nationale und internationale Marken präsentieren Best-Practice-Cases oder diskutieren mit Agenturen und Technologiedienstleistern über die Herausforderun- gen in dieser Marketing-Disziplin. Mit dabei sind unter anderem Bayer, Coca-Cola, Burger King, Douglas, Nestlé, Lufthansa und VW. d3con.de H b m G O P X E O R U E : d l i B 2.-5. MÄRZ 2020, ESTREL CONGRESS CENTER BERLIN CCW 2020 Die 22. Internationale Kongressmesse CCW ist im März wieder Treffpunkt für die Kundenservice-Branche: Rund 270 Aussteller und 8.000 Besucher werden erwartet. Die Messe (2.-4. März) informiert über technologische Trends, moderne Arbeitswelten in Zeiten von Künstlicher Intelligenz und Chatbots sowie Innovationen im Bereich Kundendialog. Beim Kongress (3.-4. März) vermitteln 280 Vorträge und Live-Events Fachwissen rund um Digitalisierung, New Work und Recruiting, Contact Center, Customer Experience und Kundenbindung sowie Tools. Besonders im Fokus: Die Tourismus-Branche. Live-Besichtigungen bieten die Kundenservice- Center von Zalando, Booking.com und DB Digital. Ein Innovationstag (2. März) und ein Inspirationstag (5. März) runden das Event ab. ccw.eu 10.-12. MÄRZ, MESSE STUTTGART LogiMAT / Trade World Die 18. Internationale Fachmesse für Intralogistik-Lösungen und Prozess- management, LogiMat, thematisiert alles, was die Intralogistik-Branche von der Beschaffung über die Produktion bis zur Auslieferung bewegt. Rund 100 Aussteller zeigen Technik, Produkte, Systeme und Lösungen zur Rationalisierung, Prozessoptimierung und Kostensenkung der in- nerbetrieblichen Logistik. 250 Speaker sowie mehr als 30 Fachforen und Live-Events informieren über vier Schwerpunktthemen: Zukunftstech- nologien und KI, fahrerlose Transportsysteme (FTS), Nachhaltigkeit und die Schnittstelle Mensch/Maschine. Spezielle Logistik-Lösungen für den digitalen Handel stellt im Rahmen der Fachmesse die Plattform Trade Worlds vor. logimat-messe.de/tradeworld.de

38 K A R R I E R E U N D W I S S E N O N E t o O N E 0 3 / 2 0 2 0 e e Serie: Neue Berufe im Marketing Die Automatisierung braucht Manager Die Welt wird zunehmend digitaler und das Marketing zieht mit: Es zu automatisie- ren, ist möglich und wird immer öfter auch in die Tat umgesetzt. Doch automatisch funktioniert die Automatisierung nicht, sie braucht einen, der sie implementiert, koordiniert, steuert und auswertet, den Marketing-Automation-Manager. verbinde ich als eine Art Projekt- managerin die Kompetenzberei- che Online-Marketing und auto- matisierte Leadgenerierung über verschiedene Plattformen hinweg.” Ziel ihres Jobs ist es, den Ver- kaufszyklus zu verkürzen und qualitativ hochwertige neue Leads zu generieren. Oder die Infos über bestehende Leads so anzureichern, dass sich Anknüpfungspunkte für weitere Salesaktivitäten auftun. Eine Aufgabe, die Marketing und Vertrieb enger zusammenführt und sie im Idealfall versöhnt. In jedem Fall werden die Kundenbetreuer durch regelmäßige Datenanalysen und daraus gewonnene hilfreiche Handlungsempfehlungen nachhal- tig unterstützt. Großer Integrator Im Detail heißt das: Dank ihrer Datenanalysen wird die Marketing -utomation zum Bindeglied zwi- schen Produktmarketing, CRM und Vertrieb, also all jener Gewerke, die an der Optimierung des Sales- Funnels arbeiten. Von Hörsten er- klärt das so: „Um die gemeinsamen Herausforderungen anzugehen wie z.B. eine stärkere Aktivierung bestimmter Branchen oder Kun- densegmente, orchestriere ich als Marketing-Automation-Managerin teamübergreifende Projektteams und veranlasse spezifische Inhalte oder Events mit oft spitz auf eine Zielgruppe zugeschnittener Be- werbung.” stätigt die bleibende Bedeutung des Analogen: „Neben dem Wissen über klassische Marketingmaßnah- men und -kanäle sind analytische „Neben analytischen und kre- ativen Fähigkeiten muss man Zusammenhänge erkennen und Themen vernetzen können.” Anja von Hörsten, Microsoft R oboter waren das Thema auf der Elektronik-Messe CES in Las Vegas. Von ihrem Einsatz im Mar- keting ist nichts überliefert. Doch selbst wenn das einmal möglich wird, bleiben klassische Kompeten- zen unverzichtbar. BMW etwa hat sich als Berater für die Digitalisie- rung seines Marketings keinen jun- gen IT-Nerd geholt, sondern den senioren Thomas Strerath, zuvor bei klassischen Werbereien wie Ogilvy und Jung von Matt. Strerath rät:„Die richtige Nachricht zur rich- tigen Zeit im richtigen Kontext an die richtige Person ist keine CRM- Logik mehr, sondern Ausdruck von Höflichkeit einer kundenorientier- ten Markenkommunikation. Der natürliche Feind dieser Logik ist nicht die Massenkommunikation, sondern das Stalking per Targeting- Technologie. Die 1:n-Ansprache benötigt aber genau die n-fache Anzahl an Assets, etwas, das nicht mehr händisch geleistet werden kann. Der Grenznutzen einer per- sonalisierten Ansprache wird ohne Automatisierung nicht realisierbar sein. Automatisierung umfasst dann die komplette Wertschöp- fungskette, integriert mit dem Echtzeit-Einkauf der Mediaplatzie- rung. Man kann sich gegen Auto- matisierung entscheiden, damit entscheidet man sich aber auch gegen die Höflichkeit und gegen die Effizienz.“ Qualifizierter Leadgene- rator Ein Unternehmen wie Microsoft hat das Digitale schon in der DNA. Marketing-Automation-Managerin dort ist Anja von Hörsten. Sie be- t f o s o r c M i : d l i B Fähigkeiten sowie ein Verständnis von Inbound Marketing und Lead- generierungs-Mechanismen auf digitalen Kanälen notwendig. Als Marketing-Automation-Managerin So werden durch die verknüp- fenden Funktionen der Marketing- Automation das Unternehmen mitsamt seinem Angebot und die (potenziellen) Kunden näher zu-

40 K A R R I E R E U N D W I S S E N O N E t o O N E 0 3 / 2 0 2 0 Bewerbermarketing Begeistern, nicht anbiedern Kein Nachwuchs, keine Fachkräfte. In vielen HR-Abtei- lungen ist guter Rat teuer. Arbeitgeber müssen sich bei potenziellen Kandidaten bewerben – nicht umgekehrt. Employer-Branding-Videos sind dafür ein ideales Medi- um. Wie das funktioniert, zeigen aktuelle Beispiele. M itreißende Beats, schnell geschnittene Sequenzen und viel gute Laune: mit diesem Employer-Branding-Video traf Lufthansa Technik Logistik Services (LTLS) den Nerv der Ziel- gruppe. Mitarbeiter und Maschi- nen bewegen sich rhythmisch zum stampfenden Beat des 90er-Jahre- Techno-Klassikers „I like to move it“ und zeigen dem Zuschauer, wie viel Spaß Bewegung machen kann. Für dieses mitreißende Stück Filmmaterial erhielt die LTLS den Trendence-Award 2019 für das beste Arbeitgebervideo. So wie die Lufthansatochter set- zen sich immer mehr Unternehmen in kurzen Bewegtbild-Spots als mo- derner Arbeitgeber in Szene. Dass solche Videos aus dem Employer Branding nicht mehr wegzudenken sind, hat vor allem zwei Gründe: zum einen bereitet der Fach- und Nachwuchskräftemangel vielen Unternehmen nach wie vor große Sorge. Laut einer Befragung des Personaldienstleisters Hays bekla- gen 42 Prozent der Führungskräfte in deutschen Unternehmen, dass sie neue Stellen nicht optimal be- setzen können. 37 Prozent spre- chen von länger umbesetzten Stellen, 21 Prozent sogar von sin- kenden Umsätzen. Zum anderen erfreut sich Bewegtbild bei Online- Nutzern enormer Beliebtheit: Laut der ARD/ZDF-Onlinestudie 2019 ist Bewegtbild das meistgenutzte Medium im Web und lässt Text und Audio hinter sich. Mitarbeiter einbinden Wer sich per Video potenziel- len Interessenten präsentiert, hat vergleichsweise gute Chancen, begehrte Bewerber von sich zu überzeugen, so wie Aldi Süd. Unter dem Claim „Für mich. Für uns. Für morgen.“ präsentiert sich der Le- bensmittel-Discounter kürzlich als sympathischer Arbeitgeber – unter anderem mit Youtube-Videos. Ver- schiedene Mitarbeiter, vom Regio- nalleiter bis zum Azubi, berichten darin über ihr Leben und ihre Karriere bei Aldi. Im Video geben sie auch Einblicke in Aktivitäten außerhalb des Jobs – beispiels- weise der Filialleiter, der in seiner Freizeit Fußballturniere organisiert. Die Persönlichkeit eines jeden Mit- arbeiters, der Teamgeist und die Zukunftsfähigkeit des Unterneh- mens werden in verschiedenen Spots dieser Kampagne hervorge- hoben. Das sorgt für authentische Einblicke und weckt gleichzeitig das Interesse. Auch Magenta Telekom setzt auf Authentizität und präsentiert in seinem Arbeitgebervideo Mit- arbeiter. Sie kommen zwar nicht zu Wort, sind aber mit Bild und Jobtitel im Video präsent – vom Lehrling Einzelhandel bis zur Mit- arbeiterin im Projekt- und Prozess- Ein gutes Employer Branding Video … • ist authentisch • passt zu Kanal und Zielgruppe • bleibt bei der Wahrheit • begeistert die Zuschauer • stellt die eigenen Mitarbeiter in den Mittelpunkt • ermöglicht Einblicke hinter die Kulissen • bietet den Interessenten Zukunftsperspektiven • ist mit einer eingängigen (oder mitreißenden) Melodie unterlegt • erzählt eine spannende Geschichte, die zum Bewerben inspiriert • dauert maximal 2-3 Minuten Management B2B Services. In dem einminütigen Werbespot „Du, wir, Magenta“ zeigt die österreichische Tochter der Deutschen Telekom potenziellen Jobinteressenten, wie breitgefächert das Tätigkeits- feld bei Magenta ist. Das „Wir“ wird großgeschrieben. So steht am Ende des Videos der Aufruf, gemeinsam die digitale Zukunft Österreichs zu gestalten, visuell unterlegt durch die Einblendung verschiedener Mitarbeiter, die sich in die Kamera drehen. Auch ein smarter Call-to-Action wurde ge- setzt: „Wir sind Magenta. Du auch?“ Jedem Kanal seine Video- Version So wie im Magenta-Beispiel kommt es nicht nur darauf an, die Aufmerksamkeit der Zuschauer zu gewinnen und die Sichtbarkeit zu erhöhen. Damit ein Employer-Bran- ding-Video sein Ziel erfüllt, muss es das Interesse am beworbenen Unternehmen als Arbeitgeber stär- ken und schließlich den Zuschauer zu einer Aktion bewegen; im Ide- alfall bewirbt er sich beim Unter- nehmen. Dafür ist es elementar, seine Zielgruppe zu kennen und die verschiedenen Kanäle und Plattformen, auf denen sie sich aufhält. Hier arbeiten Marketing und HR oft Hand in Hand. HR gibt das Ziel vor, das Marketing setzt es

42 K A R R I E R E U N D W I S S E N O N E t o O N E 0 3 / 2 0 2 0 Do‘s und Don‘ts in der Krisenkommunikation Üben für den Ernstfall Um Schaden vom Unternehmen abzuwenden, heißt es in Krisensituationen gut gewapp- net zu sein und professionell zu reagieren. Wie sich die Verantwortlichen auf den Ernstfall vorbereiten, erklären Experten für Krisendialog. S hitstorms, Umweltskandale, Datenlecks, Compliance- Verstöße: Früher oder spä- ter wird wohl jedes Unternehmen mit einer Krise konfrontiert, die das Kommunikationsteam und die Führung auf allen Ebenen fordert. Dann gilt es schnell und professionell zu reagieren, denn: „Reputationsaufbau dauert Jahre und kostet viel Geld. Zerstört ist die Reputation in einer Krise inner- halb weniger Stunden“, sagt Klaus Weise, Managing Director von Ser- viceplan Public Relations. Um die Krise zu meistern, ist zum einen das operative Management einer Krisensituation nötig, etwa der Rückruf eines Produktes. Zum anderen gilt es die Kommuni- kation rund um die betreffende Krise zu steuern, das heißt, den Informationsfluss sicherzustellen und so Vertrauenswürdigkeit zu signalisieren, die durch die Krise hinterfragt wird. Durch die Zu- nahme der medialen Kanäle wird dies jedoch immer komplexer. „Oft funktioniert das Management einer Krise deutlich besser als die begleitende Kommunikation“, sagt Weise. Hier lauern große Fallstricke, denn „Kommunikation kann in der Krise erheblichen Schaden verur- sachen“. Häufig bremsen deshalb Juristen und raten von jeglicher Kommentierung ab, so seine Er- fahrung. Der Gedanke dahinter: Lieber eine Imagedelle riskieren, als ein Statement, das juristisch als Schuldeingeständnis gedeu- tet werden könnte. In der Krise zu schweigen oder die Bewertung anderen zu überlassen, findet der Krisen-Experte jedoch falsch. Sein Rat: „Wichtig ist es, eine einheitli- che Kommunikationsstrategie zu verfolgen und Botschaften ange- messen zu orchestrieren.“ Krisenprävention und Frühwarnsysteme Wenn es brenzlig wird, müssen das Krisenmanagement und die Krisenkommunikation Hand in Hand arbeiten. Damit dies gelingt, ist eine gründliche Vorbereitung nötig – und kontinuierliche Übung. „Grundsätzlich gilt hier die Regel, viel hilft viel“, so Weise. Um den Eintritt möglicher Krisen möglichst früh zu erkennen und schnellst- möglich handlungsfähig zu sein, ist ein 24/7-Monitoring aller re- levanten Social-Media-Kanäle und Medien ratsam. Zum Einsatz kommt dabei mittlerweile auch Künstliche Intelligenz. Hier sollten Unternehmen nicht am falschen Ende sparen, betont Weise. „Bei der Qualität der Beobachtungssysteme wundere ich mich manchmal dar- über, wie viel Vertrauen in Tools wie Google Alert gesetzt wird, die bestenfalls die Hälfte der Spitze des Eisbergs erkennen.“ Eine Studie des Arbeitskreises SocialMediaB2B zeigt, dass 33 Prozent der befrag- ten 841 B2B-Unternehmen keine Monitoring-Tools nutzen, 29,5 Pro- zent kostenlose Instrumente und 30,5 Prozent kostenpflichtige. Nötig ist eine kontinuierliche Bewertung der Lage anhand der eigenen Krisendefinition. „Auch wenn Situationen noch nicht kri- senhaft sind, gilt es trotzdem diese Issues umgehend entweder aktiv oder reaktiv kommunikativ zu managen, sodass diese sich nicht möglicherweise zu einer handfes- ten Krise ausweiten“, rät Jakob Baugirdis, Partner von Orca van Loon Communications. Derartiges Issues-Management ist für ihn eine zentrale Aufgabe von Corporate Communication, dessen Relevanz künftig noch steigen werde. Krisensituation definieren Ein erster Schritt, um sich zu wappnen, liege in der Definition verschiedener Eskalationsstufen einer möglichen Krise – vom Daily Business über Störungen, Vorfälle und Notfälle bis hin zum wirklichen Krisenfall. „Viele Situationen, die ei- gentlich gar keine Bedrohung der Handlungsfähigkeit eines Unter- nehmens darstellen, werden aus Erfahrung heraus erst dadurch akut, dass sie öffentlich als Krise manifestiert werden“, so Baugirdis. „Dem gilt es, kommunikativ entge- genzuwirken. Jedes Unternehmen muss daher seine möglichen Kri- senszenarien kennen und diese für sich definieren.“ Gerade Shitstorms verunsichern viele. Doch nicht jedes Kräuseln im sozialen Web sollte gleich als Krise eingestuft werden. Hier raten die Experten zu mehr Gelassenheit. Jakob Baugirdis verweist jedoch auf den Trend, dass in Krisensitua- tionen die öffentliche Kommuni- kation immer emotionaler wird.

44 K A R R I E R E U N D W I S S E N O N E t o O N E 0 3 / 2 0 2 0 Porträt der Generation Z U23: So ticken die Kids Die nach 1998 Geborenen werden in zehn Jahren etwa ein Drittel der Konsumenten stellen. Ein Blick auf ihre Gewohnheiten, Vorlieben und Abneigungen lohnt sich also. Ein Prototyp Ihrer künftigen Zielgruppe als persönliche Ausschneide- und Anziehpuppe. iNon-Konformismus und Individualität: Die Generation Z will herausstechen, aber nur innerhalb fester Grenzen. Digitale Technik ist komplett in den Lebensalltag der Jugendlichen und jungen Erwachsenen in- tegriert. Dreh- und Angelpunkt aller Aktivitäten ist das Smartphone. Die Generation Z legt viel Wert auf Stil und Individualität, ist aber auch qualitäts- und markenbewusst.

46 K A R R I E R E U N D W I S S E N O N E t o O N E 0 3 / 2 0 2 0 I hre Marktmacht ist enorm: Die Generation Z, also die nach 1998 Geborenen, verfügen über eine Kaufkraft wie kaum eine Generation zuvor. Allein in den USA shoppen laut Mobil-Analyst App Annie die 16- bis 22-Jährigen jährlich für rund 44 Milliarden US- Dollar und beeinflussen geschätzt weitere 600 Milliarden US-Dollar an Konsumausgaben. „Meine Erfahrungen definieren mich irgendwie – nicht, weil ich damit angeben kann, sondern eher, weil sie mir wirklich Wertvolles beigebracht haben.“ (männlich, 20) Sie sind nicht nur kaufkräftig, sondern anspruchsvoll, weil gut informiert und vernetzt. Als erste Generation, die nach der Kommer- zialisierung des Internets geboren wurde, sind sie mit einem breiteren Zugang zu Unterhaltung, Marken und Prominenten aufgewachsen, als jede andere Generation, kon- statiert der Strategieberater OC & C in seiner Studie „Eine Generation ohne Grenzen“. Der Aufstieg von sozialen Medien und Online-News haben die globale Wahrnehmung von Kampagnen, Ideen und The- men um ein Vielfaches gesteigert. „Marken müssen sich mehr anstrengen, um ihre Kunden zu behalten. Ich fände es gut, wenn sie ihre Angebote erweitern und es einfacher machen würden, das zu finden, was man sucht.“ (weiblich, 20) Das bedeutet aber auch, dass sie am wahrscheinlichsten beeinfluss- bar sind – sei es durch Werbung, Medien oder Influencer. Generell sei die Generation Z laut Adobe- Studie „Across the Ages“ viel eher bereit, mit Marken und deren Wer- bung zu interagieren (Gen Z: 54 Prozent, Baby Boomer: 12 Prozent). Für ein besseres Kundenerlebnis würde 62 Prozent der Gen Z ihre Daten an eine Marke weitergeben. Bei der Wahl von Produkten und Marken bevorzugen sie Be- kleidung, Accessoires und sogar Lebensmittel, die einzigartig oder ungewöhnlich sind, was allerdings nicht heißt, dass sie nicht auch Mainstream-Marken unterstützen und gerne Kleidung mit bekannten Logos tragen, so das Ergebnis der OC&C-Studie. In anderen Worten: Die Gen Z will herausstechen, aber nur innerhalb fester Grenzen. Ihre Grundorientierung ist ins- gesamt pragmatisch. So sind sie bereit, sich in hohem Maße an Leis- tungsnormen zu orientieren und hegen gleichzeitig den Wunsch nach stabilen sozialen Beziehun- gen im persönlichen Nahbereich, so das Ergebnis der aktuellen Shell- Jugendstudie. „So, wie in den sozialen Medien Nachrichten verbreitet werden, sind wir sehr gut über die Zustände in der Welt informiert.“ (weiblich, 20) Umweltschutz wichtiger als hoher Lebensstandard „Was uns von anderen Genera- tionen unterscheidet, ist die Tat- sache, dass wir vorsichtiger und pragmatischer sind“, erklärt eine 20-jährige Probandin im Rahmen der OC&C-Studie. „Wir sind wäh- rend der Weltwirtschaftskrise, Ter- rorattacken und dem Krieg gegen den Terror aufgewachsen. Bei der Planung unserer Zukunft streben wir nach Stabilität und Sicherheit statt nach dem Optimismus und der Flexibilität der Millennials (Anm.: der zwischen 1981 und 1997 Geborenen).“ Die deutlichste Veränderung im Wertekanon von Jugendlichen zeigt sich bei den Wertorientie- rungen, die für eine bewusste Lebensführung stehen, wie die Shell-Studie zeigt: Gesundheits- „Ethik und Aussage sind mir am wichtigsten... kein Unternehmen kann erwarten, dass man seine Produkte kauft, wenn es eine miese Ethik hat.“ (weiblich, 17) bewusstsein ist für vier von fünf Jugendlichen wichtig. Dies ist damit unter Jugendlichen unge- fähr gleich wichtig wie der Wunsch nach Unabhängigkeit, die Bedeu- tung von Fleiß und Ehrgeiz sowie der Lebensgenuss. Der Generation Z, die in ihrer Jugend infolge von Terrorismus, Klimaerwärmung oder Wirtschaftskrisen Unsicherheiten erlebt hat, ist Arbeitsplatzsicher- heit sehr wichtig. Berufe, die die Vorgängergeneration langweilig fand, werden wieder bedeutender. „Ich bleibe auf Instagram über Promis, Influencer und manchmal Marken auf dem Laufenden.“ (weiblich, 17) Der Schutz der Umwelt liegt 71 Prozent am Herzen und ist damit sogar wichtiger als ein ei- gener hoher Lebensstandard (63 Prozent). Vor allem junge Frauen repräsentieren diese Veränderun- gen im Wertekanon und treten für Achtsamkeit, Verträglichkeit und Non-Konformismus ein. Bewusst, aber nicht spaßfrei: Vier von fünf Jugendlichen wollen „das Leben in vollen Zügen genießen“. Diese Haltung hat laut Shell-Studie seit 2002 stetig an Bedeutung ge- wonnen und ist seit 2015 stabil. Täglich 3,7 Stunden online Das Internet spielt dabei eine wesentliche Rolle. 45 Prozent streamen in ihrer Freizeit häufig Videos (2015: 15 Prozent). Kom- plementär dazu hat das klassische Fernsehen an Bedeutung verloren (von 49 auf 33 Prozent). Die Be- deutung des Spielens an Konsole oder Computer (23 Prozent) bleibt langfristig stabil. Vor allem für die 12- bis 14-jährigen Jungen ist diese Art des Gamens eine zentrale Frei- zeitbeschäftigung (57 Prozent). Die Bedeutung von aktivem Sport bzw. Training bleibt konstant (27 Pro- zent), Freizeitsport (24 Prozent) hat etwas an Beliebtheit verloren. „Generation Z ist stärker auf Innovation und Einzig­ artigkeit ausgerichtet.“ (männlich, 19) Das Lesen von Büchern, vor allem aber von Zeitschriften oder Magazinen, ist Jugendlichen heute weniger wichtig als noch vor knapp 20 Jahren. Kreative oder künstleri- sche Aktivitäten werden vor allem bei jungen Frauen beliebter. Zentrales Medium für alle Ak- tivitäten ist das Smartphone. 70 Prozent nutzen es in erster Linie um online zu gehen. An einem ge- wöhnlichen Tag sind sie laut Selbst- einschätzung durchschnittlich 3,7 Stunden im Internet – und zwar über alle Alters-, Geschlechts- und soziale Herkunftsgrenzen hinweg. Dabei ist das Internet für Jugend- liche keineswegs reines Unter- haltungsmedium, konstatieren die Autoren der Shell-Studie. An erster Stelle steht für die Kommu- nikation: Nahezu alle (96 Prozent) sind mindestens einmal täglich in den sozialen Medien (Messenger- Dienste oder soziale Netzwerke) unterwegs. Zwar gehen drei Viertel mindestens einmal am Tag aus Un- terhaltungszwecken online – sei es für Musik, Videostreaming, Gamen oder Ansehen von Beiträgen von Personen, denen sie folgen. Aber 71 Prozent suchen auch mindes- tens einmal täglich nach Informa- tionen (allgemeiner Art, für Schule, Ausbildung oder Beruf oder über Politik und Gesellschaft). Von wegen „Generation Selfie“: Deutlich seltener nutzen sie das Internet dagegen zur Selbstinsze- nierung. Nur 12 Prozent stellen laut Shell-Studie mindestens einmal täglich Fotos, Videos, Musik oder Blogbeiträge ins Netz. (cr)

Für Sie entwickelt: Jabra Konferenz- und Soundlösungen für Contact Center und Office Erleben Sie flexible Kommunikation und intelligente Videokonferenz-Technologie am Jabra Stand: Halle 2 I Stand C12/C14 und im LiveCallCenter