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Sechs Säulen eines kundenorientierten Unternehmens

Georg Blum auf der CRM-expo

Bisher sind 95 Prozent der Unternehmen in Deutschland klassisch nach Funktionen aufgestellt. Sie richten Prozesse an diesen Funktionen aus. Nicht abgestimmte oder sogar konkurrierende Ziele sind die Folge. So schöpfen sie das mögliche Potenzial einer Kundenbeziehung nicht aus.

Kehrtwende

Es hilft nur ein radikaler Umdenkprozess, ein Paradigmenwechsel. Dieser muss auf einem soliden Fundament stattfinden. Welchen Reifegrad bezogen auf Kundenorientierung ein Unternehmen besitzt, lässt sich – branchenübergreifend im B-to-B- und im B-to-C-Bereich – mit Hilfe einer praxiserprobten Checkliste herausfinden. Die „Reife“-Prüfung zeigt Stärken und Schwachstellen auf, kristallisiert Potenziale heraus und gibt Empfehlungen für die nächsten Schritte zu einem kundenorientierten Unternehmen. Sie basiert auf sechs Säulen:

1. CRM-Strategie als Ausgangsbasis

Zuerst muss eine eindeutige Richtung definiert werden. Die CRM-Strategie bildet dafür den Rahmen. Ihre Grundlage besteht in einer sehr feinen Definition der Ziel- und Kundengruppe. An jener sollte sich das ganze Unternehmen orientieren. Verschmelzen die Unternehmensziele mit den CRM-Zielen und der CRM-Vision, werden Positionierung und Differenzierung gegenüber der Konkurrenz schnell deutlich und geben Antwort auf grundlegende Fragen wie „Wohin möchte ich?“, „Wie komme ich dahin?“ und „Wie will ich wahrgenommen werden?“.

Bei der Gestaltung von Geschäftsmodell und Bindungsprogramm ist auf Kundenverbundenheit zu achten. Korsettähnliche Verträge sind wenig zielführend. Stattdessen sollte sich das Unternehmen zum Beispiel für Abomodelle mit individuellen Mehrwerten öffnen (Beispiel: Amazon prime), bei denen es darum geht, Leistungen oder Produkte regelmäßig zu beziehen und, vor allem, Loyalität zu belohnen und nicht den Neukunden besser zu stellen als den Stammkunden. Im Rahmen der Markt- und Markenpositionierung sollte überlegt werden, was sich innerhalb der vorhandenen Kundenbeziehungen noch verkaufen lässt, um die Wertschöpfung zu erhöhen (Beispiel: Tchibo). Nicht zuletzt geht es darum, Kundenorientierung zu leben und CRM-Vitalität zu schaffen. Dazu benötigt es vitale Mitarbeiter. Götz Werner, Gründer des dm-drogerie markt, hat dazu gesagt: „Der Mitarbeiter ist der wichtigste Kunde.“ Das heißt: Mitarbeiterbindung bedeutet Kundenbindung.

2. Kundenorientierte Prozesse sowie Organisation

Sind Prozesse und Organisation auf Ziel- und Kundengruppen ausgerichtet, dann arbeiten die verschiedenen Abteilungen, wie Vertrieb, Marketing, Service und Produktmanagement, so zusammen, dass sie sich auf die Kunden konzentrieren, die es wert sind. Kein Neben-, sondern ein Miteinander! Passende Organisationsformen und Prozesse mit kurzen, klar definierten Entscheidungswegen helfen den Kundenmanagern, das Optimale aus den Beziehungen herauszuholen. Klare Ziele und Vorgaben, ausgereifte Hilfsmittel wie ein CRM-System und Veränderungsbereitschaft beschleunigen den Weg auf die Erfolgsspur. Um diese zu erreichen, müssen genauso die Führungskräfte neue Aufgaben und Ziele bekommen und sich verändern beziehungsweise ihre Vorbildfunktion wahrnehmen.

Ebenso wichtig ist es, Umsetzungs- und Projektmanagementstärke aufzubauen. Das Unternehmen muss analysieren, was es kann und in Erfahrung bringen, wie es sich gegebenenfalls fehlende Kompetenzen sichert. Maßgabe ist, das Projekt konsequent zu steuern und nach dem Zeitplan umzusetzen. Beispiel: Der Eddi-Gewinner ING-DiBa reduzierte von mehr als 30 auf elf Produkte. Das vereinfachte den Beratungs- und Angebotsprozess. Damit war die Grundlage für eine Kundenorientierung und den heutigen Erfolg gelegt.

3. Leistungsfähige IT-Landschaft und passende Software

Der nächste wichtige Baustein ist ein hoher Konsolidierungs- und Harmonierungsgrad der Daten. Die einzelnen Systeme müssen so zusammenspielen, dass der Anwender auf die benötigten Informationen zugreifen kann. Dabei ist auf eine hohe Usability sowie die Befähigung der Mitarbeiter bei der Toolnutzung zu achten. Das Trainings- und Schulungsbudget darf hier nicht unterschätzt beziehungsweise vernachlässigt werden. Zudem muss der Nutzerakzeptanz Aufmerksamkeit geschenkt werden. Dies bedeutet – im Rahmen der Datenschutzmöglichkeiten – zu schauen, wie oft sich beispielsweise jemand am System anmeldet und aktiv ist. Bei diesen Prüfungen müssen Betriebsrat und Datenschutzbeauftragte immer eingebunden sein.

Die Leistungsfähigkeit der Systeme ist auch eine wichtige Rahmenbedingung. Eine hohe Systemverfügbarkeit, gerade bei mobilen Online-Zugriffen, und entsprechende Service-Levels interne und externe Dienstleister bedeuten Komfort für den Anwender und damit den Kunden.