Sebastian Klauke, Otto Group

"Lieber rennen wir mal gegen die Wand"

Wie kommt ein Physiker als Chief Digital Officer zur Otto Group?
Das ist gar nicht so weit voneinander weg. Ich war von Kindheit an begeistert von Technik und habe mir in verregneten Ferien als Zwölfjähriger das Programmieren, damals noch mit Basic und Turbo Pascal, beigebracht – und das hat mich nicht mehr losgelassen. Zur Unternehmensberatung ging ich aus dem Wunsch heraus, nach dem eher theoretischen Studium eine Art „Berufsausbildung“ zu machen. Ich wollte bewusst den Banking-­Aspekt vertiefen. Von da an kam eins zum anderen: Mich faszinierte, was mit zahlen- oder datengetriebenen Strategien alles machbar ist, und das wiederum hat mich motiviert, mich mehr mit digitalen Geschäftsmodellen auseinanderzusetzen.

Was genau begeistert Sie daran?
Durch die Digitalisierung sind Geschäftsmodelle entstanden, die zuvor komplett undenkbar waren. Gleichzeitig stehen existierende Geschäftsmodelle unter hohem Druck, sich weiterzuentwickeln. Solch eine Transformation ist eine strategische Aufgabe für die ganze Organisation. Das ganze Unternehmen ändert sich und wird umgebaut. Dafür eine Strategie zu entwickeln und umzusetzen, begeistert mich sehr.

Sie sind aber nicht bei Null eingestiegen?
Nein, das hätte ich gar nicht gewollt. Mich hat gerade die Tatsache gereizt, dass die Otto Group schon sehr weit vorangekommen ist auf ihrer digitalen Reise. Zudem hat mich das langfristige Denken in einem Familienunternehmen angesprochen, also die unternehmerische Prägung der Otto Group. Hier wird mit einer langfristigen Perspektive sehr nachhaltig investiert. Das ist eine große Stärke und eine hervorragende Voraussetzung für das Gelingen einer großen Digitalen Transformation.

Die Otto Group hat einen Digitalvorstand – wo kommen Sie da ins Spiel?
Ich bin als CDO der Group in mehreren Positionen zuhause und unterstütze den Transformationsprozess auf drei Ebenen: Zum einen habe ich eine Mitverantwortung für das bestehende Portfolio der Otto Group. Ich arbeite eng mit dem Vorstand zusammen, wenn es beispielsweise darum geht, für die unterschiedlichen Geschäfte in der Gruppe Ziele und gemeinsame Leitlinien zu entwickeln. Wir legen viel Wert darauf, Projekte und Prozesse – wo sinnvoll – übergreifend abzustimmen, nicht zuletzt, um auch den kulturellen Wandel bestmöglich zu unterstützen. Außerdem bin ich im Konzern für einige Geschäftsmodelle – etablierte sowie neue – direkt verantwortlich.

Meine zweite Aufgabe ist die des CDO als Querschnittsfunktion. Wir haben auf Ebene der Holding etliche Teams, die über alle Bereiche hinweg unterstützend operativ tätig sind, konzernweit einige hundert Mitarbeiter, die je nach Aufgabe in Teams zusammenkommen. Dazu gehören zum Beispiel unser Mobile Lab, das Team Beyond Touch, das Lösungen für den Bereich Conversational Commerce entwickelt, oder auch unsere Business-Intelligence-Unit sowie diverse Technologie-Teams.

Drittens läuft bei mir das Thema Innovation zusammen. Dazu gehört auch unser Venture-Capital-Engagement sowie die Verantwortung für unseren konzerneigenen Company Builder Otto Group Digital Solutions. Dabei unterstützt mich ein dediziertes Team für Innovations-Management.

Sie haben drei unterschiedliche Aufgaben – wo liegt Ihr Schwerpunkt?
Alle Aufgaben sind wichtig – Digitale Transformation ist ein Prozess, der auf vielen Ebenen parallel stattfindet. In einem Konzern mit vielen recht unabhängigen Geschäften hat natürlich insbesondere das Themenfeld Querschnittsfunktion ein großes Gewicht. Der Entwicklungsstand der einzelnen Geschäfte im Konzern ist zum Teil recht unterschiedlich – entsprechend muss bei einzelnen Gesellschaften die eher datengetriebene Managementkultur erst einmal aufgebaut werden. Andere sind schon sehr weit und brauchen nur hier und da ein wenig Unterstützung bei der Optimierung.

Wie setzen Sie das um?
Ich bin überzeugt: Es klappt nicht, Digitalisierung nur von oben zu verordnen. Um eine Organisation nachhaltig zu verändern, muss man die Kolleginnen und Kollegen überzeugen und mitnehmen. Verstehen Sie mich nicht falsch: Ein Top-Down-Ansatz ist nicht grundsätzlich schlecht und kann viel wertvolle Klarheit stiften. Doch wenn es um sehr grundlegende Veränderungen geht, muss man aufpassen, nicht so viele Widerstände zu provozieren, dass diese die Transformation bremsen. Das ist mir ziemlich schnell klar geworden, als ich hier angefangen habe. Ich musste erst einmal verstehen, welche Ängste und Nöte existieren, wenn es um die Einführung neuer Technologien geht. Eine Konsequenz daraus war zum Beispiel, dass wir im Team – in einem Technology-Board und über Unternehmensbereiche hinweg – die Tech-Roadmap aufgesetzt und miteinander abgestimmt haben.

Und damit haben Sie auch Widerstände ausgeräumt?
Es hilft, mit großer Offenheit in Diskussionen zu gehen und Widerstände im Gespräch auszuräumen. Das ist aber natürlich nicht allein mein Verdienst: Die verantwortlichen Manager in unserem Unternehmen sind auch dazu bereit, solch ein Vorgehen mitzutragen. Ich glaube, das Unternehmen hat sich in den letzten Jahren in mancherlei Hinsicht stark verändert. Vor zehn Jahren ging es hier dem Hörensagen nach zum Teil noch ganz anders zu. Das Handeln war häufig weniger auf ein gemeinsames Ziel hin ausgerichtet, Partikular-Interessen standen im Vordergrund. Ganz grundsätzlich sehe ich den konzernweiten Digitalisierungsprozess übrigens nicht als Einzelkämpfer-Aufgabe des CDO. Der Wissenstransfer dient dazu, bei den einzelnen Unternehmen einen positiven Domino-Effekt auszulösen und alle mitzunehmen.

Ist der Umbau von otto.de also das Vorbild für andere Bereiche ?
Mit otto.de haben wir unser Flaggschiff auf Kurs gesetzt und sind damit so digital wie kaum ein anderer. Das zeigt auch die Tatsache, dass wir hier in vielen Bereichen mit Google gemeinsam an neuen, kundenorientierten Lösungen arbeiten, zum Beispiel beim Thema Augmented Reality oder Voice Commerce. Das heißt aber wiederum nicht, dass sich alle Konzernunternehmen ein Beispiel an Otto nehmen müssen. Otto verfolgt ein Plattformmodell; für andere Geschäftsmodelle müssen wir auch andere Lösungen finden – immer mit dem Ziel, das Kerngeschäft weiterzuentwickeln und gleichzeitig in neue Business-Modelle zu investieren.

Gibt also die Holding die Richtung für alle vor?
Es ist eine gemeinsame Richtungsfindung. Wir unterstützen bei Technologie- und Governance-Fragen und begleiten die jeweiligen Prozesse bis hin zur Umsetzung.

Unsere Konzernunternehmen sollen aber durchaus die Freiheit haben, neue Lösungen für sich auszuprobieren. Ich bin ein Freund agilen Handelns. Für Wissenschaftler ist Trial and Error eine gängige Methode – das auf Unternehmen zu übertragen, fällt mir nicht schwer. Lieber probieren wir etwas aus, rennen einmal gegen die Wand und korrigieren es, als ewig abzuwägen und zu prüfen, bis sich die Marktsituation vielleicht schon wieder fundamental geändert hat und die Lösung viel zu spät kommt.

Sind Sie selber schon gegen eine Wand gelaufen?
Das Portfolio unter einen Hut zu bringen, ist natürlich eine Herausforderung. Insbesondere die richtige Balance zwischen Synergie- und Autonomie zu finden, ist eine immer wieder fordernde Aufgabe. Aber auf eine Wand bin ich hier noch nicht gestoßen.

Das Interview ist eine Vorab-Veröffentlichung und erscheint am 26.11.2018 in Ausgabe 12/2018 der ONEtoONE.
Das Gespräch führte Susanne C. Steiger