Führung in selbstorganisierten Unternehmen

Besser ohne Boss?

In neuen Organisationskonzepten, die sich hinter Schlagworten wie z.B. „Selbstorganisation“, „Agilität“, „Holacracy“ oder „kollegial geführte Unternehmen“ verbergen, werden hierarchische Strukturen aufgelöst, es gibt wenige oder gar keine Führungsebenen. Chefposten werden nur auf Zeit und durch demokratische Wahl der Belegschaft besetzt. Mitarbeiter und Teams entscheiden überwiegend selbst, an was sie arbeiten, wann jeder in den Urlaub geht und wie viel er verdient – um nur einiges zu nennen.

Was für manche noch wie Utopie klingt, ist für einige schon gängige Praxis: Eine wachsende Zahl von Unternehmen, vor allem in der Beratungs-, Bildungs- und IT-Branche, wagen den Schritt in neue Organisationsformen. Man will Flexibilität und Innovationskraft steigern, attraktiver für anspruchsvolle Mitarbeiter werden und intrinsische Motivationspotenziale besser ausschöpfen. Eine attraktive Vision, die jedoch einen erheblichen Kulturwandel erfordert.

Mitarbeiter ins Rampenlicht

Die verheißene Flexibilität und Schnelligkeit kann nur erreicht werden, wenn Entscheidungen zügig von denjenigen getroffen werden können, die nah am operativen Geschäft sind - ohne lange Umwege über die Hierarchie. Ergo: Führungskräfte müssen Entscheidungsmacht abgeben. Auch gilt es, Informationsflüsse schneller, sachbezogener und durchlässiger zu gestalten.

Die technischen Voraussetzungen hierfür sind längst gegeben: Enterprise Social Networks bzw. Collaboration Platforms erlauben es Mitarbeitern, unabhängig von Rang, Zeit und Raum miteinander in Kontakt zu treten, Arbeitsinhalte und Wissen zu teilen und Projekte zu steuern. Dabei erweisen sich diese selbstorganisierten Informations- und Kommunikationsflüsse oft als wesentlich effizienter. Viele agile Unternehmen halten sich an eine sogenannte Open-Book-Philosophie: Alle Mitarbeiter können alle Kennzahlen des Unternehmens jederzeit einsehen, um eine fundierte Basis für ihre Entscheidungen zu haben. Ergo: Führungskräfte geben auch Informationsmonopole ab, müssen Transparenz zulassen. Die klassische Führungskraft, die die Fäden zusammenhält, steuert, entscheidet, kontrolliert, wird obsolet.

Stattdessen wandelt sich die Rolle zum „Coach“ und „Dienstleister“ im Hintergrund, der die Mitarbeiter unterstützt und die notwendigen Rahmenbedingungen schafft, damit diese möglichst gut arbeiten können. Die neuen Führungskräfte agieren als Rollenvorbilder, sorgen für Feedbackschleifen und moderieren Kommunikation. So stimulieren sie die Organisation eher, als dass sie sie „managen“. Das ist ungewohnt und durchaus nicht im Einklang mit Kompetenz- und Motivationsstrukturen vieler Führungskräfte. Ganz zu schweigen von dem notwendigen Vertrauen und Zutrauen in die Entscheidungen anderer.

Der „selbstorganisierte“ Mitarbeiter muss seine neue Rolle füllen können

Wenn das „Betriebssystem“ der Organisation auf „Selbstorganisation“ umgerüstet wird, hat dies auch erhebliche Konsequenzen für die Mitarbeiter, die den Ball auffangen müssen, den die Führungskräfte abspielen. Mitarbeiter und Teams übernehmen ja nicht nur mehr Freiheit und Autonomie, sondern „erben“ auch die unattraktiven Teile der Führungsaufgabe. Dazu gehört es bspw. dem Kollegen, der ständig zu spät zum Teammeeting kommt, Feedback zu geben. Die hierarchische Kontrolle wird von der sozialen Kontrolle abgelöst. Und möglicherweise erfordert die Kommunikation mehr Zeit als zuvor, da Informationen auf breiter Basis geteilt und Entscheidungen im Team ausgehandelt werden müssen. Man muss sich in intensiverer Weise mit den Kollegen auseinandersetzen. Zur Toolbox der Selbstorganisation gehören nicht umsonst strukturierte Methoden der Prozessgestaltung und Entscheidungsfindung, die eine Lähmung der Organisation durch Machtkämpfe und Dauerpolitisierung verhindern sollen. In jedem Fall steigen die Anforderungen hinsichtlich Selbstmanagement-, Kommunikations-, Konflikt- und Feedbackkompetenzen bei den Mitarbeitern erheblich an – und werden nicht adhoc von jedem Mitarbeiter erfüllt.

Selbstorganisation und Agilität nicht auf „Knopfdruck“

Die Abschaffung von Führungskräften und Hierarchien ist aufgrund des gravierenden Rollenwandels kein Selbstläufer. Eines ist jedoch sicher: Die Veränderung fliegt nur mit Überzeugungstätern an der Unternehmensspitze. Wird Agilität lediglich „verordnet“, ohne dass der entsprechende Kulturwandel vorgelebt wird, entstehen höchstens Verwirrung und Verunsicherung. Das Management braucht selbst das Mindset und den Glauben an die „Kraft des Kollektivs“, um mit der eigenen Verhaltens- und Rollenänderung zu beginnen. Und es braucht das entsprechende Durchhaltevermögen, damit die Organisation die Durststrecken des Veränderungsprozesses übersteht. Die Erfahrung von Pionierunternehmen zeigt, dass nicht jeder Mitarbeiter bereit und geeignet ist, den neuen Weg mit zu gehen. Trennen sich mit manchem die Wege, ist das eine Chance, über gezielte Rekrutierung mittelfristig genau diejenigen Führungskräfte und Mitarbeiter neu zu gewinnen, die mit ihrem Kompetenzprofil und ihrer Haltung in selbstorganisierte Unternehmen passen. Ein Weg zur nächsten Evolutionsstufe der Organisation, der jedoch eine ordentliche Portion Mut, Vertrauen und Ausdauer erfordert.

Die Autorin, Dr. Christina Rothhaar, ist Hochschuldozentin für Organisationspsychologie an der Hochschule Fresenius und arbeitet seit 17 Jahren als selbständige Organisationsberaterin.

Dieser Beitrag ist eine Vorabveröffentlichung aus ONEtoONE Ausgabe 8/2018, die am 30.07.2018 erscheint.
Sie lesen noch nicht regelmäßig die jeweils neueste Ausgabe im persönlichen Abo? Dann sichern Sie sich hier Ihr persönliches Abonnement von ONEtoONE !