Interview mit Magnus Axland, SDMM ResMed

'In Silos entwickelt man keine erfolgreiche Digitalstrategie'

Neben seiner Leidenschaft für elektronische Gadgets ist er begeisterter Volleyballspieler. Seine Freizeit teilt er zwischen diesen Hobbies und mit seiner Familie, wobei das Spielen mit dem Nachwuchs Vorrang hat – und er nimmt sich auch die Zeit, als Eventmanager im Freundeskreis aktiv zu sein.
Bei ResMed, einem Unternehmen im Bereich Diagnose und Therapie schlafbezogener Atmungsstörungen (SBAS), gibt es keinen Chief Digital Officer (CDO), dafür eine Abteilung, die sich als Enabler für die Digitale Transformation versteht. Magnus Axland erklärt dies im ONEtoONE-Inverview: „Egal wie der Job heißt, das Mindset entscheidet.“

Digitale Transformation ist oft Chefsache – geht das ohne die dezidierte Position eines Chief Digital Officers?
Wir haben keinen CDO, das ist richtig. Das bedeutet nicht, dass wir uns nicht mit der Thematik befassen. Allerdings ist das bei einem Unternehmen, das zu großen Teilen im B2B-Bereich agiert, auch nicht an einer Person festzumachen. Wir haben vor einem Jahr ungefähr – als ich beim Unternehmen angefangen habe – umstrukturiert, um eben die Digitalisierungsprozesse international zu bündeln und zu koordinieren. Genau das ist meine Aufgabe. Dazu gehört, eine digitale Agenda aufzustellen, die Transformationsphase zu organisieren und unternehmensweit Projekte zu unterstützen mit der Expertise meines Teams.

Haben Sie vorher gewusst, dass sich hinter der Position Senior Digital Marketing Manager diese Aufgabe verbirgt?
Letztlich ist der Name nicht das Entscheidende. Ich habe die Stelle auch nicht nach dem Titel ausgesucht. Genauer gesagt habe ich eine ganze Checkliste abgearbeitet, bevor ich mich entschieden habe, bei ResMed anzufangen.

Welche Kriterien stehen denn auf Ihrer Checkliste, neben Gehalt und Job?
So einiges – und auch beim Job geht es mir nicht nur um die Aufgaben. Für mich spielte die Möglichkeit, selbständig agieren und Entscheidungen treffen zu können, genauso eine Rolle, wie die freie Hand beim Zusammenstellen der Projektteams. Ich bin nach langer freier Arbeit von der Agenturseite auf Unternehmensseite gewechselt, da zählen andere Kriterien. Außerdem wollte ich unbedingt international arbeiten, in einem Umfeld, das zu mir passt.

Neben „Hard-Facts“ waren demnach auch softe Kriterien entscheidend?
Ganz klar, neben dem allgemeinen Eindruck des Unternehmens, den Produkten, die es anbietet und der globalen Aufstellung war für mich auch der persönliche Eindruck, ob Vorgesetzte und ich zusammenpassen, sehr wichtig. Der schönste Job nutzt nichts, wenn die Chemie nicht stimmt.

Konnten sie das denn in einem Gespräch festmachen?
So eine Entscheidung trifft man nicht nach nur einem Gespräch. Ich hatte insgesamt sechs Mal Gelegenheit dazu, meine Checkliste durchzugehen. Und Fahrtzeit oder das autarke Arbeiten können stehen da genauso darauf wie die Frage nach dem Potential – oder eben Entwicklungsmöglichkeiten, gerade bei einem globalen Team. Mein Vorgesetzter beispielsweise sitzt in Sydney, der Firmensitz ist in San Diego…

Ihr Team arbeitet also in unterschiedlichen Zeitzonen. Ist jeder nur lokal verantwortlich?
Nein, ich beispielsweise bin für die EMEA-Region und Japan verantwortlich und arbeite dabei auch mit Kollegen aus Indien oder den USA und Australien zusammen, wir bilden ein großes Kompetenz-Center. Das braucht zwar einiges an Abstimmung, ist aber effektiver, als überall jeweils die Ressourcen vorzuhalten. Außerdem ist es genau das, was wir mit dem gesamten Unternehmen erreichen wollen: trotz unterschiedlicher Länderanforderungen – das ist gerade im Gesundheitsbereich sehr deutlich – die ganze Company mit den passenden und abgestimmten Tools für die „digitale Zukunft“ fit zu machen. Als weltweites Kompetenz-Team sozusagen.

Dann sind Sie vor allem Teamplayer?
Das ist eine Seite. Zuallererst bin ich dabei, die Prozesse zu klären und die Transformationsphase – auch von der bisherigen, eher regionalen Hierarchie auf eine vertikale Struktur hin – zu ordnen und weiterzutreiben. Dabei haben die Projektteams relativ freie Hand. Ich greife nicht in ihre individuellen, durchaus ländertypisch verschiedenen Arbeitsweisen ein. Im Vordergrund steht, dass ich die anderen dazu in die Lage versetze, ihre eigenen Projekte mit ihren eigenen Zielen realisieren zu können.

Macht Sie das glücklich?
Ich bin mit der ganzen Situation glücklich – remote arbeiten können, mit Teams auf der ganzen Welt, vollkommen flexibel, verantwortlich und zusätzlich positives Feedback: Wer würde das nicht als absoluten Traumjob sehen? Die meisten Kollegen sind froh, dass sie nicht selbst auf all die Tools spezialisiert sein müssen, die sie einsetzen können, sondern bei Fragen auf unser Team zurückgreifen können.

Ein Jobwechsel steht also aktuell nicht auf dem Plan?
Nein, das ist überhaupt ein großer Fehler vieler Digitalstrategen: Sie bleiben viel zu kurz auf einer Position. Gerade im B2B-Umfeld ist die Digitale Transformation ein langwieriger Prozess, darauf muss man sich einstellen, sonst beißt man sich die Zähne aus und ist frustriert.

Ist das oft so?
Ich kenne einige, die gegen das Silodenken ankämpfen müssen, selbst wenn sie eine CDO-Stelle haben. Erst wenn das Thema in die DNA eines Unternehmens eingegangen ist, kann man wirklich etwas bewegen. Die Rückendeckung aus der Geschäftsleitung ist genauso wichtig, wie bei uns das Zusammenarbeiten mit der Rechtsabteilung. Ohne jeweilige Gesetzeskonformität geht bei uns gar nichts – und im Gesundheitswesen ist das sicher eine Nummer schärfer als in manch anderer Branche.


Das Gespräch führte Susanne C. Steiger
Dieser Beitrag ist eine Vorabveröffentlichung aus ONEtoONE 5/2018.
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