Interview Mario Pieper, CDO BSH

'Über Produkte lässt sich ein so abstraktes Thema leichter erklären'

Als Sie ein Start-up mitgründeten, nutze Ihnen Ihr Berater-Know-how?
Eigentlich kann ich auf ganz viele Erfahrungen zurückgreifen, das fängt schon beim Beraterjob an. Wesentliche Teile meines handwerklichen Rüstzeugs habe ich in jenen vier Jahren erhalten und unter anderem bei der Telekom eingesetzt. Damit bin ich von der Strategieberatung von Konzernen über die Entwicklung eines Solchen zur Fokussierung auf die optimale Umsetzung gekommen. Dabei habe ich die Telekom schon als digital und innovativ erlebt. Sonst wäre es sicher auch nicht dazu gekommen, dass ich nach langer Konzerntätigkeit selbst in die Ideen­entwicklung und Gründung einsteige. In dieser Zeit habe ich viel gelernt.

Wie sahen diese Learnings aus?
Beispielsweise habe ich erfahren, wie Start-ups funktionieren, was sie motiviert und vorantreibt. Auch den Umgang damit, von Konzernseite, habe ich so besser verstehen gelernt. Auch die Komplexität von Projekten und wie sie mit einem kleinen Team bewältigt werden können, war ein Learning, das ich nicht missen möchte. Andererseits war das auch eine persönliche Erfahrung, die ich machen musste: Dass man zwar frei ist, vieles zu probieren und zu tun, es aber nicht immer zur Zufriedenheit führt. So ist es zum Beispiel nicht einfach zu skalieren, wenn die Idee weiter wächst und man eigentlich ein größeres Team bräuchte. Da stößt eine Eigengründung bzw. ein Start-up dann manchmal an ihre Grenzen.

Was war Ihre Konsequenz daraus?
Am Ende haben wir die Idee verkauft. Bei mir selber kam dann, nach intensivem Lernen im Start-up, mein mich immer wieder treibender Wunsch nach Veränderung zum Tragen. Insgesamt habe ich in sehr unterschiedlichen Rollen bis dahin agiert, dass ich dieses Wissen einfach weitertragen und nutzen wollte – was letztlich darauf hinaus lief, dass ich für mich eine andere berufliche Rolle gesehen und gesucht habe.

Diese haben Sie dann in der Rolle des CDO bei BSH gefunden?
Genau genommen wurde diese Position mit mir erst geschaffen – wobei das Profil des Chief Digital Officers genau das war, mit dem ich auf Initiativ-Bewerbung ging. Ich wollte die vielschichtigen Erfahrungen, die ich aus der Beratertätigkeit, wie etwa die analytischen Fähigkeiten oder das Storytelling, mit denen der Unternehmensorganisation und Strategieentwicklung aus Konzerntätigkeit und Gründung zur Digitalen Transformation kombinieren. Und das gerne für Produkte, die von den Kunden gesucht und gebraucht werden. BSH war eines der Unternehmen, bei denen ich mir das vorstellen konnte.

Haben Sie sich direkt auf eine Stellenausschreibung dort beworben?
Ich habe mich gar nicht gezielt auf Stellenausschreibungen beworben. Ich suchte mir Firmen aus, für die ich gerne arbeiten wollte und bei denen ich ein Potenzial und Bedarf im Bereich Digitale Transformation gesehen habe. Bei BSH gab es zum damaligen Zeitpunkt gerade eine größere Reorganisation, mit dem Ziel, sich zukunftsfähig aufzustellen und auch digitaler zu werden – meine Initiative kam gerade richtig. Eine direkte Ausschreibung gab es also nicht. Vielmehr war es so, dass mein Angebot die Bemühungen von BSH ideal ergänzte. Und ich habe mich letztlich für BSH entscheiden, weil ich von den Produkten überzeugt bin und die Möglichkeiten, selbst viel mitzugestalten, mir zusagten.

Was macht es so besonders bei BSH?
Mich hat die Haltung des CEO Karsten Ottenberg überzeugt, der ja den Weg frei machen muss für einen solchen Wandel. Die Geschäftsleitung muss hinter der Digitalen Transformation stehen. So ein Wandel betrifft alle Bereiche und kann nicht einfach delegiert werden. Besonders dann, wenn das alte, „analoge“ Geschäft bei einem Hausgerätehersteller wie BSH den Umsatz ausmacht. Gerade da ist viel zu tun, um den Horizont aller zu öffnen für Themen, die heute noch nicht im Markt gesetzt sind, aber die Zukunftsfähigkeit ausmachen. Hier habe ich als CDO von Anfang an die entsprechende Rückendeckung bekommen.

Gab es besondere Herausforderungen für Sie, auf einer ganz neuen Position?
Ich musste in gewisser Weise bei Null anfangen. Mit einer Bestandsaufnahme angefangen über das Definieren der Digitalstrategie bis zum Aushandeln der notwendigen Budgets. Mein Vorteil war hier wieder die direkte Nähe zum CEO und das Board, die am Ende die Entscheidungen mit treffen mussten. Wesentlich ist bei so einem strukturellen Wandel immer, dass man möglichst alle im Unternehmen mitnimmt. Und da ist jedes Unternehmen anders. Es gibt keine Blaupause dafür, wie man es am besten macht. Hier hatte ich das Glück, dass BSH bereits erste Schritte in Richtung Internet der Dinge gegangen war und wir dies allen schon zeigen konnten.

Es war demnach schon eine Basis da?
BSH war und ist schon recht weit, was Ideen für vernetzte Produkte angeht. Trotzdem ist das nicht alles. Wir brauchten ein Team und mussten Talente finden, die die Strategie mit konkreten Ideen füllen konnten. Ziel war, möglichst rasch weitere vorzeigbare Ergebnisse zu liefern, damit die anderen Abteilungen und Bereiche im Unternehmen verstehen, warum „so viel Geld in Digitale Transformation gesteckt wird.“ Die Umorganisation und deren Zielsetzung haben mir in die Hände gespielt. Das galt es zu nutzen und in allen Organisationsbereichen, auch im Ausland, die Implementierung der Strategie voranzubringen.

Wie gestaltete sich das?
BSH ist in über 80 Ländern tätig, die natürlich nicht alle gleich ticken. Wir mussten uns also schon die Frage stellen, wie wir unsere Ideen und Ansätze beispielsweise nach China transferieren können. Und was erwarten die Kunden dort von uns? Am besten funktioniert so etwas immer noch mit Aufzeigen und Vormachen, das ist meine Erfahrung. Wir sind in einer sehr intensiven Phase von vielleicht sechs Monaten mit einer breiten Palette von Themen losgezogen, um zu zeigen, woran wir glauben und was die Kunden wollen – auch in der Zukunft. Der Einstieg über konkrete Produkte hat uns dabei sehr geholfen.

Sie gingen mit einem Produkt auf Tour?
Ja, wir hatten bereits einen Ansatz, die „HomeConnect“-Plattform für vernetzte Hausgeräte, die wir erstmalig eher als Showcase auf der IFA 2014 vorgestellt haben. Das erhielt von außen viel Aufmerksamkeit und positive Resonanz, die die Mitarbeiter auch mitbekommen haben. Das griffen wir auf, um zu zeigen, warum wir mit der Digitalen Transformation eben auch zum Unternehmens­erfolg beitragen. Über die Verbindung zum Kernprodukt des Unternehmens konnten wir die Mitarbeiter abholen – denn letztlich arbeitet doch jeder irgendwie für die Produkte oder den Verkauf derselben.
Haben Sie so überall die Digitale Transformation verständlich gemacht?
Das war ein guter Einstieg, um das abstrakte Thema verständlich zu machen. Allerdings kann das natürlich nicht alleine stehen und für Verständnis sorgen. Wichtig war, dass wir gezeigt haben, dass es weiter geht und darauf eine ganze Strategie aufsetzt. Auf der anderen Seite mussten wir klar machen, dass nicht alles gleichzeitig geht, wir aber daran arbeiten. Beispielsweise haben wir in der IT Services modular ausgebaut, um die Lösungen für die jeweiligen Märkte einfach anpassen zu können. Eine App in China sieht neben der Sprache eben auch anders aus als in Deutschland. Außerdem berücksichtigt unsere Strategie die unterschiedlichen Entwicklungen der einzelnen Länder. Es ist ebenso Teil der Strategie, auf den Roll-out einiger Lösungen in bestimmten Ländern zu verzichten, solange wir dort noch keine richtige Perspektive am Markt sehen.

Wie kommt das bei Mitarbeitern an?
Grob vereinfacht gab es eine Dreiteilung, die sich aber im Lauf der Zeit immer weiter verschiebt: Ein Drittel findet das ganze spannend, ein Drittel steht der Veränderung indifferent gegenüber und der Rest bringt mehr Skepsis mit, als nötig wäre.

Gibt es einen Weg, das zu lösen?
Konflikte lassen sich nicht vermeiden, aber ich habe aus meiner Start-up-Zeit mitgenommen, dass der Start mit hoch motivierten Menschen viel verändern kann. Dieses Potenzial machte ich mir zunutze. Durch deren Mitarbeit und dadurch, dass wir Leute eingestellt haben, die das nutzen können, haben wir auch den Anteil der Skeptiker verringert. Diskussionen und Konflikte gehören ebenso dazu, um zu besseren Lösungen zu kommen – gerade da sind skeptische Stimmen manchmal hilfreich. Wichtig ist mir, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, um die Innovationskraft aus den eigenen Reihen zu nutzen. Dazu gehört auch, Verweigerern die Möglichkeit zu bieten, trotz anderer Haltung weiter hinter dem Unternehmen zu stehen und sie nicht auszugrenzen.

Entfernen Sie sich damit nicht von der Rolle des Innovationstreibers CDO?
Abläufe und Arbeit anders zu definieren gehört für mich genauso dazu, wie die Weiterentwicklung von Produkten und Services. Um damit voranzukommen, brauchen wir Flexibilität und eine Anpassung der Arbeitsorganisation. Das einzubringen sehe ich durchaus auch als meine Aufgabe. Als Firma müssen wir viel mehr mit ähnlichen Mitteln wie Start-ups handeln und arbeiten. Damit ermöglichen wir ja erst, dass wir neue Geschäftsfelder erschließen können.

Und in fünf Jahren…?
Wir haben es im Digitalbereich eher mit flüchtigen Strukturen zu tun, die wir immer wieder neu zu anderen Themen und Aufgaben auf- und ausbauen. Es braucht immer jemanden, der diese in der Organisation einbindet und zusammenbringt mit anderen Bereichen.

Das Gespräch führte Susanne C. Steiger
Das Interview erschien in Ausgabe 6 der ONEtoONE am 28.Mai.
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